Textile et Habillement : une histoire de plaisir sauf (apparemment) pour la nature !

À partir de peaux et de cuir, en chanvre, lin, coton, puis en fibres artificielles et, avec le développement de la chimie, en tissus synthétiques, les hommes et les femmes ont confectionné des vêtements pour s'habiller, se protéger du froid (ou du chaud), être beaux, séduire, combattre (de l'armure à la protection Nucléaire, Biologique, Chimique - NBC, etc.).

La fabrication de vêtements, aussi ancienne que l'humanité, a suivi son évolution depuis le travail des artisans, des artistes, puis des industriels, des distributeurs, puis des financiers, des directeurs marketing, des discounters, etc.

Les fabricants du XXIe siècle ne sont guère plus européens. S'il existe encore en Italie de nombreuses entreprises de fabrication textile plutôt florissantes, beaucoup d'autres, notamment les grandes entreprises industrielles françaises comme le Groupe Boussac, ont été « dépecées ». La production a été délocalisée d'abord vers le Sud (Maroc, Tunisie, Turquie) puis vers l'Extrême-Orient (Chine, Vietnam, Bangladesh) dans une recherche permanente du coût horaire de fabrication le plus bas, mais le plus souvent dans les pays les plus lointains, ce qui génère des coûts de transport et de logistique élevés ainsi qu'une très faible flexibilité et réactivité

Ce choix de fabriquer à l'autre bout du monde, souvent dans des pays aux pratiques démocratiques, sociales et aux conditions de travail douteuses (Bangladesh, Madagascar, Pakistan, etc.) a conduit à l'invention d'un nouveau métier : les contrôleurs. On contrôle tout et n'importe quoi : la qualité, les conditions de travail, on contrôle la température d'une usine. On a même inventé le contrôle du contrôle ! On contrôle le tissu acheté, dont la fibre a elle-même été contrôlée. Avec la délocalisation, tout est « contrôle ».

Dans les années 1990, lorsque les délocalisations se concentraient autour de la Méditerranée, il était relativement facile de se rendre régulièrement plusieurs fois par an en Tunisie, en Turquie ou au Maroc. C'est plus compliqué de le faire en Asie où il faut y rester 2 ou 3 semaines. Un métier s'est alors développé : les agents qui sont sur place pour contrôler, négocier et prendre des marges. Les bons agents sont en effet chers et gagnent beaucoup d'argent. Avec le temps, les agents ont disparu et ont été remplacés par les acheteurs, qui font également office de contrôleurs avec l'aide de sociétés de services qui les aident à tout contrôler.

La chaîne de valeur textile traditionnelle :

Fileur → Tisserand → Teinturier → Styliste → Coupeur → Fabricant → Vendeur → Consommateur

a été remplacée par une chaîne allongée qui génère des coûts supplémentaires :

Fileur → Contrôleur →Tisserand → Contrôleur →Teinturier → Contrôleur →Chef de produit →Styliste → Acheteur → Coupeur → Fabricant → Contrôleur →Vendeur → Consommateur, sans compter le marketing, la promotion, etc.

Et au bout de cette chaîne, non seulement il ne reste guère de valeur pour faire une marge, mais pour couvrir tous ces coûts il faut augmenter les volumes, utiliser des centaines et des centaines de machines à coudre et fabriquer des milliers de costumes. …

Arrêtons-nous là car le nombre de « non-valeurs » liées à l'organisation (et non au cycle de production) n'est pas exhaustif. Entre un styliste qui a choisi le tissu et conçu un vêtement et la personne qui le portera et qui le trouvera très beau, il y a une quantité de non-valeur qui n'a aucun sens : pour un vêtement qui coûte 1 000 €, le prix de revient réel de fabrication est compris entre 60 € et 150 €, soit un multiple de 7 à 15. Et ne parlons pas du luxe…

Après la crise de la COVID-19, il semble possible de construire de nouvelles chaînes de valeur fondées sur une évaluation un peu plus réaliste de la structure des coûts : certaines choses ont de la valeur, d'autres non. On entend parler de « Made in France » ou de « Made in Europe » et l'Italie montre que c'est possible, mais tout doit être construit pour réunir des clients (distributeurs, consommateurs) capables d'acheter des produits « made in Europe » et des industriels capables de créer de la valeur et de gagner de l'argent.

Quelles sont les pistes à explorer ?

Le monde de la mode – hormis les grandes marques de luxe – privilégie la quantité (en termes de nombre de collections et de nombre de produits fabriqués) au détriment de la qualité (en termes de tissus mais aussi de créativité) mais la quantité apporte l'uniformité (particulièrement frappante pour la mode masculine et son uniformité désespérante) et des invendus, donc du gaspillage.

La mode low-cost a augmenté la consommation : il est beaucoup plus facile d'acheter cinq, sept ou dix pantalons à 50 € qu'un pantalon à 500 €, mais il est plus facile d'en porter un que cinq, sept ou dix. Et ne parlons pas des costumes pour hommes Fast Fashion à 350 €. Qui essaie-t-on de tromper ?

Ce modèle économique, noyé sous les multiples coûts de la chaîne de valeur, s'effondre : C&A ferme des magasins même à Paris, la marque San Marina et ses 63 magasins sont en liquidation, Kookaï en redressement judiciaire, etc. chaque semaine apporte son lot de mauvaises nouvelles.

Quelles sont les pistes possibles pour changer le modèle économique obsolète ?

Premièrement : Remettre la qualité et la créativité au centre du village

Nous devons remettre les produits au centre de la créativité, miser sur la juste qualité, un modèle réussi comme le démontrent notamment les marques italiennes, privilégier la créativité – qui génère par définition des volumes de ventes plus modestes – plutôt que la quantité. Le low cost standard dont la seule originalité est souvent – contrairement au low cost créatif – non pas la coupe mais le nom de la marque qu'il porte, augmente artificiellement la consommation. Miser sur la créativité et la qualité, c'est acheter moins, produire moins et recycler.

Encourager l'originalité et la créativité doit être encouragé sous toutes les formes possibles (matières, coupes, couleurs, etc.) pour redonner au secteur ce qui l'a rendu fort pendant des siècles, avant la consommation de masse.

Deuxièmement : Penser « RRR » (Re-cycler / Ré-duire / Ré-utiliser)

Re-cycler dès le début du cycle en utilisant l'éco-conception : prendre en compte l'ensemble du cycle de vie dès la conception du produit (production, fabrication, transport, entretien, fin de vie, etc.) afin de minimiser les impacts environnementaux et de préparer le recyclage.

Ré-duire au milieu du cycle en donnant la priorité à la qualité plutôt qu'à la quantité comme l'illustre Zara où l'analyse des données instantanées des magasins permet de décider chaque semaine quoi produire dans les usines de Zara (principalement en Espagne ou au Portugal, au Maroc et en Turquie) uniquement ce qui peut être vendu, générant donc un minimum de stocks invendus.

Ré-utiliser en fin de cycle, la principale et préférée des formes de recyclage textile. Aujourd'hui, près de 60 % des textiles collectés et triés sont considérés comme susceptibles d'être réutilisés. Le défi des années à venir est de développer des solutions complémentaires (retouches, nettoyage, réparations, etc.) afin d'optimiser le taux de réemploi des textiles usagés. Une application comme HER-AGE (www.her-age.com) qui réunit la revente de vêtements et les retouches avec une traçabilité NFT en est un bon exemple.

Il faut réduire le plus possible le gaspillage qu'une évaluation globale révèle plus coûteux que la non-production. Comment pourrait-on suivre cette voie ? Pourquoi ne pas utiliser le concept de la taxe carbone et créer une TAXE sur les déchets textiles ? Nul doute que le secteur trouvera des solutions très créatives pour réduire le gaspillage !

Troisièmement : limiter les cycles longs, favoriser les cycles courts

Il faut environ 30 à 40 minutes pour produire (couper/coudre) un pantalon. Pourquoi alors le cycle de production standard actuel est-il … de plus de 5 à 7 mois hors transport ? Parce que la production se fait à l'autre bout du monde et que les organisations industrielles existantes exigent la production de grandes séries pour atteindre une productivité satisfaisante.

Quelle solution y a-t-il à cette folie ? Mettre en place des flux lean qui permettent de produire rapidement au plus près des quantités demandées et ainsi éliminer le gaspillage en termes de produits finis, de matières, de temps, etc. Nous devons cesser de produire 100 alors que, si tout va bien, il en restera 50 à 60 en stock à vendre à perte (l'attente des soldes suspendant aussi une partie de la demande initiale qui attend la saison des soldes pour acheter !).

Comme décrit ci-dessus, c'est le modèle économique de Zara, qui fonctionne avec un « faible niveau de stock » et aide le détaillant à minimiser le gaspillage et à éviter de brader d'énormes quantités de vêtements.

Il faut anticiper les quantités le plus précisément possible et les produire en cycle court avec une organisation industrielle capable d'être productive sur de petites séries, ni plus, ni moins... Produire des vêtements, ce n'est pas comme produire des voitures !

À propos de CDI

L'industrie de la Mode et des Loisirs comprend la mode portable et les accessoires de détail, ainsi que les produits de beauté, les parfums et les articles de soins personnels. La consolidation est une tendance majeure pour les marques de Mode et de Loisirs, réduisant toujours davantage le nombre d'acteurs du secteur. Si l'essentiel de la frénésie des fusions-acquisitions dans la mode est centré en Europe, l'intérêt des investisseurs asiatiques pour les acquisitions ne peut être ignoré. L'une des principales raisons de l'intérêt continu des investisseurs étrangers est le potentiel de croissance du secteur. Les conglomérats aux multiples marques ont été constamment plus rentables, ce qui constitue une incitation aux fusions et acquisitions.

Chez CDI Global, notre équipe d'experts s'appuie sur des décennies d'expérience à travailler au-delà des frontières pour conseiller et élaborer des stratégies autour des meilleures opérations et points d'entrée disponibles. Les capacités éprouvées d'exécution transactionnelle de CDI Global, alliées à des spécialistes qui connaissent le pouls des fusions et acquisitions de la Mode et des Loisirs, font de nous un conseiller de premier plan dans ce secteur.

Par Thierry Gibert