Instaurer la confiance et atténuer les risques d'une transaction

Les acquisitions et autres regroupements d’entreprises ne se font pas du jour au lendemain.  Sécuriser et finaliser une transaction peut être un processus de longue haleine, prenant des mois pour rechercher un partenaire, mener une due diligence et gérer les activités menant à la clôture. De plus, les malentendus et une mauvaise communication peuvent affaiblir la confiance et créer des tensions entre les parties, même lorsqu’elles s’accordent sur la logique économique et la structure de l’opération.

Les promoteurs d’une opération ont tendance à se concentrer sur les risques commerciaux, managériaux et financiers, ainsi que sur l’adéquation stratégique, les synergies réalisables et l’intégration organisationnelle. À juste titre ! Cependant, la réussite d’une opération dépend souvent de compétences plus « relationnelles ». En particulier dans les transactions du marché intermédiaire, les vendeurs peuvent être des individus ou des familles fortement attachés sur le plan émotionnel à leur entreprise, parfois sur deux générations ou plus. Lorsqu’une grande entreprise est la contrepartie de la transaction, l’équipe chargée de l’opération qui s’efforce de finaliser une offre non contraignante, ainsi que ceux qui interviennent ensuite pour apporter un soutien à la transaction, sont susceptibles de faire face à un ensemble distinct d’enjeux sociaux, culturels, voire psychologiques. Ceux-ci peuvent être subtils et difficiles à saisir pour des personnes habituées à travailler principalement sur des opérations plus simples, comme les cessions d’activités d’entreprises.

La confiance par une communication efficace

L’aspect relationnel d’une opération consiste à établir un rapport avec toutes les parties clés impliquées dans une transaction, tout en bâtissant et en préservant la confiance grâce à une coordination efficace et à une communication fréquente, directe et franche. Lorsqu’une opération échoue, c’est souvent parce qu’une partie prenante clé de la transaction a perdu confiance en l’autre partie.

Cela peut se produire avant que l’acheteur et le vendeur ne conviennent de procéder à la due diligence. Par exemple, l’échange d’informations, les visites de sites et les réunions en face à face peuvent être cordiaux, et des discussions générales sur la valorisation et la structure de l’opération peuvent créer certaines attentes chez le vendeur. Si l’acheteur présente ensuite une lettre d’intention écrite assortie d’une offre non contraignante comportant des éléments sensiblement différents de ce que le vendeur avait été amené à croire qu’elle inclurait, la bonne volonté établie jusque-là peut voler en éclats. Le vendeur peut conclure que l’acheteur n’agit pas de bonne foi et qu’on ne peut pas lui faire confiance pour négocier équitablement en vue d’aboutir à un accord d’achat définitif. La cause de ce type de malentendu peut être débattue par l’acheteur et le vendeur, mais le résultat est le même. La bonne volonté et la confiance accumulées jusque-là seront perdues.

Due diligence

Ce type de problème peut survenir pendant la due diligence. Souvent, les risques sont même plus élevés, car les personnes impliquées dans la négociation et la présentation d’une lettre d’intention/offre non contraignante se retirent, tandis qu’une nouvelle équipe, bien plus nombreuse, composée des responsables fonctionnels de l’acheteur, s’engage dans les activités détaillées qui constituent la due diligence. Ces personnes ont tendance à être très orientées vers les tâches, à mesure qu’elles parcourent leurs listes de points de due diligence. De plus, les acheteurs font souvent appel à des spécialistes externes en comptabilité, fiscalité, droit, environnement et autres domaines fonctionnels au sein de leurs équipes de due diligence. Plus le nombre de personnes impliquées est élevé, plus le risque de problèmes de coordination et de communication augmente.

Dans le même temps, les vendeurs privés peuvent aborder la due diligence avec des sentiments partagés à l’égard de la transaction, alors qu’ils s’efforcent de maintenir la dynamique de l’entreprise et le moral des salariés face aux exigences, aux distractions et aux perturbations inévitables liées à la due diligence. Si les membres de l’équipe fonctionnelle ne sont pas sensibles et réactifs face à l’anxiété et aux frustrations au sein de l’organisation du vendeur, une gaffe majeure ou une série de préoccupations peut dégénérer en une crise de confiance entre l’acheteur et le vendeur.

Établir et préserver la confiance entre acheteurs et vendeurs est essentiel à la réussite d’une opération. Pour cette raison, les stratégies de croissance fondées sur des regroupements d’entreprises réussis exigent de collaborer avec un cabinet de conseil expérimenté disposant des compétences adéquates pour traiter l’« aspect relationnel » d’une opération réussie, depuis la prise de contact avec les cibles potentielles jusqu’aux ajustements finaux du fonds de roulement dans le cadre du processus de clôture. 

CDI Global est un cabinet de conseil international de confiance spécialisé dans le marché intermédiaire, expert des transactions transfrontalières stratégiques.

Que vous soyez intéressé par des fusions-acquisitions, des cessions, des levées de fonds ou des coentreprises, CDI Global s’engage à fournir ses services avec excellence et intégrité. Plutôt que de se concentrer principalement sur les transactions financières, ce cabinet a été fondé pour fournir des conseils stratégiques aux entreprises industrielles et commerciales afin de les aider à développer efficacement leurs activités par le biais d’acquisitions et d’autres formes de regroupements d’entreprises. Nous continuons d’adopter cette approche centrée sur le client, en cultivant des relations à long terme afin de pouvoir aider nos clients à atteindre leurs objectifs stratégiques avec un succès durable. Nos équipes assurent la gestion de projet tout au long de notre mission, de sorte que nos clients puissent continuer à se concentrer sur la gestion de leur entreprise.

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Par Jeff Schmidt, Executive Managing Director et Chief Executive Officer de CDI Global