De nombreux vendeurs s'inquiètent à juste titre de la confidentialité dans un processus de fusion-acquisition

Plusieurs parties prenantes doivent être prises en compte dans ce processus : les salariés, les clients, les fournisseurs, les prêteurs et les concurrents, pour n'en citer que quelques-unes. Le processus de fusion-acquisition est déjà suffisamment lourd pour le propriétaire d'une entreprise, et devoir expliquer une transaction ayant fait l'objet d'une fuite à ces parties prenantes n'est jamais utile. 

Sur le plan stratégique, déterminer s'il faut informer son équipe ou quels membres de l'équipe informer dans le cadre d'une vente relève autant d'une décision stratégique que d'une décision tactique.

Et bien que nous, en tant que banquiers d'affaires, ayons joué de nombreux rôles dans le processus : banquiers, partenaires financiers, assureurs, auditeurs, etc., notre mission reste d'en apprendre le plus possible sur une entreprise et ses activités tout en préservant la confidentialité tout au long du processus.

Cela dit, bien que cela soit rare, nous constatons que 95 % des manquements à la confidentialité proviennent accidentellement de l'intérieur même de l'entreprise vendeuse, des propriétaires et parfois des salariés. C'est pourquoi une grande partie de notre préparation initiale à la vente consiste à former les propriétaires et les équipes de direction sur la manière de répondre à des questions inattendues telles que « Oh, j'ai entendu dire que vous étiez à vendre », qui peuvent ou non découler d'un processus de vente, peut-être simplement d'un concurrent semant quelques graines lors d'un salon professionnel.

Conseil de pro : plutôt que d'afficher un air choqué et surpris lorsque quelqu'un dit « J'ai entendu dire que vous étiez à vendre », entraînez-vous à votre meilleur petit rire et répondez « Oh oui, au bon prix nous sommes toujours à vendre » ou « Mon vieux, je m'amuse bien trop pour descendre de ce bus festif » plutôt que « qui vous a dit ça » ou « comment l'avez-vous su ».  Quel que soit votre style, préparez-vous à recevoir une pique ou deux au cours du processus et comprenez qu'elle n'est probablement fondée sur aucune connaissance du marché. Le fait que vous sachiez que vous êtes à vendre rend la préparation d'autant plus importante. 

Et les acheteurs ? 

En règle générale, tant les acheteurs professionnels tels que les groupes de capital-investissement que les acquéreurs stratégiques comprennent les conséquences d'un manquement à la confidentialité. Bien que nous rendions nos « teasers anonymes » assez opaques, présentant simplement l'entreprise et les avantages de son acquisition, nous prenons la confidentialité au sérieux et avec soin.  Personne ne peut connaître le nom de votre société dans un processus de fusion-acquisition sans avoir signé un accord de confidentialité. 

Et bien qu'aucun processus ne soit totalement à l'abri des manquements à la confidentialité, la plupart des acheteurs savent — et c'est là l'avantage de recourir à une banque d'affaires réputée — qu'ils ne verront plus jamais une autre transaction de notre part s'ils rompent la confidentialité. Cela n'a rien à voir avec les risques juridiques potentiels liés à une rupture de confidentialité.  Les acheteurs financiers en particulier sont très prudents pour éviter les manquements.  Souvent, ils ne partagent même pas l'opportunité avec une société de leur portefeuille existant (à laquelle ils pourraient adosser votre entreprise) tant qu'un examen préalable approfondi n'a pas été réalisé, afin d'éviter les problèmes de confidentialité ou les conflits.

Dois-je informer mon équipe ?

Une partie de notre préparation commune portera sur les personnes de votre équipe qui devraient être au courant de la possibilité d'une vente et sur le degré d'implication de l'équipe dans le processus de vente.

Axiome de la fusion-acquisition : la dépendance au propriétaire tue les transactions.

Un argument en faveur de l'inclusion de votre équipe dans le processus est qu'elle vous offre la liberté et la souplesse de vous retirer plus tôt si votre équipe de direction dirige actuellement l'entreprise et détient les relations clés avec les clients, plutôt que vous.  La définition courante d'une entreprise véritablement précieuse est celle qui n'a pas besoin de vous en son sein !  Les propriétaires qui deviennent investisseurs plutôt qu'exploitants sont souvent en mesure de se retirer complètement lors de la vente sans aucune décote sur le prix d'achat.

Un autre argument en faveur de l'inclusion de votre équipe dans le processus de fusion-acquisition est de garder à l'esprit que les acheteurs achètent des équipes de direction et des dirigeants dans le cadre de leurs critères d'évaluation.  Comme de nombreux entrepreneurs, dès lors qu'ils font croître leur entreprise, travaillent toujours au sommet de leur art, n'ayant jamais dirigé une entreprise de 30 M$, puis de 40 M$, puis de 50 M$, ou de 50 salariés, puis de 100 salariés, ou une exploitation à 2 équipes, puis à 3 équipes, etc.  Quelle que soit votre nouvelle réussite ou percée, disposer de salariés clés capables et expérimentés pour atteindre le prochain palier de croissance et au-delà vous apportera une valeur supplémentaire lors de la vente.

Les réunions de direction avec les acheteurs où les propriétaires parlent 90 % du temps et où « je » est employé 100 fois plutôt que « nous » peuvent être dévastatrices pour une transaction. Du point de vue de l'acheteur, et la nature humaine étant ce qu'elle est, une fois que des millions sont sur votre compte en banque, il perçoit votre implication continue, votre engagement personnel ou votre ardeur comme potentiellement bien moindres ; disposer d'une équipe de direction pleinement impliquée et responsable est donc crucial pour obtenir une valeur maximale pour votre entreprise.

Ces membres clés de la direction devraient être soumis à un accord de confidentialité, et nous recommandons vivement de mettre en place des accords de changement de contrôle ou des « primes de fidélisation » afin d'assurer l'alignement et la motivation nécessaires au maintien de la confidentialité, ainsi qu'une transition en douceur de la propriété.

Voici quelques questions que nous aimons voir les propriétaires se poser lorsqu'ils cherchent à responsabiliser leurs équipes et à réduire la dépendance au propriétaire.

• Si vous étiez « renversé par un bus » et disparaissiez, comment l'entreprise se comporterait-elle à court et à long terme ?
• Vous êtes-vous déjà déconnecté pendant 1, 2 ou 3 mois, et comment l'entreprise s'est-elle comportée ?
• Quels 2 ou 3 dirigeants, si vous ne « gêniez » pas, s'épanouiraient en tant que nouvelle génération de leadership ?
• Qui « détient » les relations avec les 20 principaux comptes.

Le dilemme du fondateur est réel, et nous constatons que de nombreux propriétaires, dans des moments de lucidité, expriment que l'entreprise pourrait même mieux se porter s'ils n'« interféraient » pas ou ne s'appuyaient pas sur une pensée héritée du passé pour guider l'avenir, mais « déléguaient et élevaient » plutôt leur équipe à des postes de véritable autorité.  Cela inclura également de mettre l'accent sur la confidentialité tout au long du processus.

CDI Global propose des services de conseil pour le marché intermédiaire avec un succès à portée mondiale. Notre engagement est de fournir un service de classe mondiale fondé sur des relations clients de long terme. Les piliers sur lesquels nous avons bâti notre organisation sont l'intégrité, l'excellence, l'attention portée au client et les partenariats. Ces valeurs fondamentales sont au premier plan de chaque mission de CDI Global, animant notre dévouement à trouver les meilleures opportunités dans pratiquement tout secteur ou toute région. Notre objectif est de créer un impact durable et positif grâce à notre historique de transactions transfrontalières réussies.

Par Craig Dickens, Chief Marketing Officer de CDI Global, États-Unis

Publié à l'origine par JD Merit