Acquisitions stratégiques réalisables et comment les conclure

Les plans de croissance à long terme incluent des investissements dans l’activité existante d’une entreprise (« cœur de métier »). De tels investissements sont également « organiques » car ils ne diversifient généralement pas la gamme de produits, la technologie et les segments de marchés finaux, et n’ouvrent pas l’accès à de nouveaux marchés géographiques. Ces investissements n’en demeurent pas moins stratégiques, car ils tendent à renforcer la position concurrentielle ou à développer l’échelle de fabrication ou l’étendue de la distribution, ce qui, ensemble, favorise une croissance organique extraordinaire du cœur de métier.

L’autre type d’investissement stratégique est « inorganique ». Ces investissements impliquent des regroupements d’entreprises tels que des acquisitions et des fusions. D’autres formes de regroupement d’entreprises incluent les coentreprises et les alliances stratégiques, qui peuvent se concentrer sur le marketing et la distribution conjoints, ou sur la fabrication ou le développement technologique.

Les acquisitions peuvent consister à acheter une participation majoritaire (de contrôle) ou minoritaire dans une entreprise. D’autres regroupements d’entreprises, tels que les alliances stratégiques, peuvent ne pas impliquer d’investissements en capital de la part des entreprises participantes. Comme pour les investissements dans le cœur de métier, l’investissement inorganique peut également contribuer à stimuler une croissance extraordinaire. Pour les entreprises en croissance, ces investissements peuvent être déterminants pour un plan stratégique.

Les regroupements d’entreprises permettent fréquemment une diversification stratégique de l’activité. Par exemple, une entreprise qui tire une grande partie de ses revenus et de ses bénéfices d’un seul marché régional (comme les États-Unis) pourrait vouloir donner la priorité à sa recherche d’acquisitions sur d’autres marchés régionaux (Amérique latine, Europe ou Asie) afin de diversifier les sources de ses résultats financiers. De plus, les entreprises peuvent diversifier leurs activités parce qu’elles perçoivent des opportunités de croissance à long terme plus rapides ou plus durables en dehors de leurs marchés principaux. D’autres entreprises peuvent poursuivre des regroupements d’entreprises afin de combler l’écart entre leurs ambitions de croissance stratégique et la croissance qu’elles peuvent atteindre avec confiance grâce aux seuls investissements organiques.

En poursuivant des regroupements d’entreprises, en particulier des acquisitions, les investisseurs stratégiques doivent reconnaître que 90 % de toutes les entreprises cibles n’envisagent pas de transaction. Par conséquent, une stratégie de croissance et de diversification réussie, fondée au moins en partie sur des regroupements d’entreprises, doit identifier les bonnes cibles et disposer d’un plan pour favoriser un dialogue de bonne foi à propos d’une transaction. En d’autres termes, les cibles d’acquisition idéales doivent constituer une « adéquation parfaite » et doivent également être « réalisables ».

Qu’est-ce qu’une bonne cible réalisable pour un regroupement stratégique d’entreprises ? Quel que soit le type de regroupement d’entreprises, un investisseur stratégique doit être en mesure d’identifier et d’évaluer, dans la mesure du possible, la nature spécifique des adéquations stratégiques (parfois appelées « synergies ») avec chaque cible. Cela n’est pas aisé à réaliser depuis une vue satellitaire. Une recherche et une analyse rigoureuses des cibles d’acquisition devraient produire des éclairages permettant d’évaluer l’« adéquation » et la « disposition » de chaque cible à engager des discussions avec l’acheteur. Des éclairages pertinents pour hiérarchiser les cibles sont également difficiles à obtenir, car les informations sur les cibles dans certains secteurs d’activité sont rares et souvent contradictoires. C’est particulièrement le cas pour les transactions du marché intermédiaire, où les entreprises sont souvent détenues à titre privé et ne sont pas tenues de procéder à des divulgations financières publiques. Ainsi, les éclairages permettant de sélectionner les bonnes cibles pour une recherche dépendent fréquemment d’une connaissance directe d’un secteur ainsi que des forces et faiblesses concurrentielles des entreprises de ce secteur.

Une vision complète de l’adéquation stratégique d’une cible dans le cadre d’une recherche fait intervenir de multiples facteurs : du pouvoir de négociation sur l’approvisionnement en matières premières, en passant par l’efficacité de la fabrication et les économies en matière de transport et de logistique, jusqu’au marketing créatif et à la productivité de la force de vente, et jusqu’aux services après-vente et au support technique. Dans chaque domaine, une adéquation stratégique peut résulter du fait que les capacités de l’acheteur renforcent les faiblesses du vendeur, et inversement. En identifiant et en évaluant ces facteurs de manière objective et rigoureuse, l’acheteur et le vendeur peuvent efficacement établir la logique économique d’une opération. Cela signifie une opération qui a un sens stratégique pour les deux parties. Construire cette logique économique est la clé pour promouvoir une transaction avec une entreprise cible qui ne prévoit pas de vente. Et c’est ce que nous entendons par une transaction « réalisable ».

Trouver le bon partenaire et l’amener au point d’une négociation de bonne foi au sujet d’une transaction constitue une étape majeure dans une recherche. Cependant, il reste bien davantage à accomplir pour conclure la transaction. Lors de la célébration de notre 40e anniversaire, nous avons demandé à nos négociateurs les plus performants des dernières décennies de partager leur sagesse pour mener à bien les bonnes opérations. Ce qui suit résume leur expérience :

• Un négociateur performant fait ses devoirs. Il ou elle comprend les objectifs, les limites et les motivations de l’acheteur. D’autre part, le négociateur doit développer les mêmes éclairages concernant le vendeur.

• Le négociateur doit également comprendre le processus de prise de décision (y compris les participants, leurs rôles, les droits de décision, les délais, les protocoles applicables aux équipes du client comme du vendeur).

• Un négociateur performant est patient, en particulier pendant les négociations. Il ou elle laisse l’opération mûrir autant que nécessaire et n’impose pas d’échéances artificielles.

• Un négociateur performant documente les progrès à mesure que l’opération évolue. Cela contribue à éviter la confusion et les malentendus entre les protagonistes d’une transaction. La documentation est un processus dynamique qui peut débuter par un protocole d’accord (Memorandum of Understanding) général, puis évoluer vers une lettre d’intention (Letter of Intent), et ensuite vers un accord préliminaire (Preliminary Agreement).

• Un négociateur performant veille à ce que le processus de due diligence, de négociation et de clôture progresse… il devrait toujours y avoir des prochaines étapes, des jalons, des livrables et des dates d’achèvement clairs. Les négociateurs expérimentés savent qu’une opération retardée n’aboutit pas.

• Un négociateur performant ne va pas trop loin dans les négociations. Il ou elle est toujours prêt à laisser un peu d’argent sur la table pour parvenir à une clôture.

• Un négociateur performant établit la confiance et de bonnes relations avec les parties des deux côtés d’une transaction. Le vendeur devrait se sentir à l’aise pour communiquer franchement avec le conseiller côté acheteur, qui peut alors aplanir les divergences entre l’acheteur et le vendeur.

• Le vendeur peut partir d’une position selon laquelle l’entreprise n’est pas à vendre, puis s’adoucir vers un « peut-être » faible (25 % de chances de conclusion). Un « peut-être » faible peut devenir un « peut-être » fort (50 % de chances de conclusion) avant d’aboutir à un « oui ».

CDI Global célébrera son 50e anniversaire en 2023. La sagesse reflétée dans les observations d’une génération précédente de négociateurs a résisté à l’épreuve du temps. Elle continue de guider notre philosophie et notre approche des regroupements d’entreprises réussis.

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Par : Jeff Schmidt, Executive Managing Partner, CDI Global