Many sellers rightly concerned over confidentiality in an M&A process

In questo processo vanno considerati diversi portatori di interesse: dipendenti, clienti, fornitori, finanziatori e concorrenti, per citarne solo alcuni. Il processo di fusione e acquisizione è già di per sé abbastanza gravoso per il titolare di un'azienda, e dover spiegare a tali portatori di interesse un'operazione trapelata non è mai di alcun aiuto. 

Dal punto di vista strategico, decidere se informare il proprio team o quali membri del team informare nell'ambito di una vendita è tanto una decisione strategica quanto tattica.

E benché noi, in qualità di banchieri d'investimento, abbiamo ricoperto molti ruoli nel processo: banchieri, partner finanziari, addetti alle assicurazioni, revisori, ecc., il nostro compito rimane quello di apprendere il più possibile su un'azienda e sulle sue attività mantenendo al contempo la riservatezza per tutta la durata del processo.

Detto ciò, sebbene sia raro, riscontriamo che il 95% delle violazioni della riservatezza proviene accidentalmente dall'interno dell'azienda venditrice, dai titolari e talvolta dai dipendenti. Pertanto, gran parte della nostra preparazione iniziale alla vendita consiste nel formare i titolari e i team dirigenziali su come rispondere a domande inattese come «Oh, ho sentito dire che siete in vendita», che possono derivare o meno da un processo di vendita, magari semplicemente da un concorrente che semina qualche dubbio a una fiera di settore.

Consiglio da esperti: anziché assumere un'espressione scioccata e sorpresa quando qualcuno dice «Ho sentito dire che eravate in vendita», esercitatevi nella vostra migliore risatina e rispondete «Oh sì, al prezzo giusto siamo sempre in vendita» oppure «Accidenti, mi sto divertendo troppo per scendere da questo carro dei festeggiamenti», invece di «chi ve l'ha detto» o «come l'avete saputo».  Qualunque sia il vostro stile, preparatevi a ricevere una frecciatina o due durante il processo e rendetevi conto che probabilmente non è fondata su alcuna conoscenza del mercato. Il fatto che sappiate di essere in vendita rende la preparazione tanto più importante. 

E gli acquirenti? 

Di norma, sia gli acquirenti professionali come i fondi di private equity sia gli acquirenti strategici comprendono le ripercussioni di una violazione della riservatezza. Pur rendendo i nostri «teaser anonimi» piuttosto opachi, limitandoci a presentare l'azienda e i vantaggi della sua acquisizione, prendiamo la riservatezza sul serio e con cura.  Nessuno può venire a conoscenza del nome della vostra azienda in un processo di fusione e acquisizione senza aver firmato un accordo di riservatezza. 

E sebbene nessun processo sia immune al 100% dalle violazioni della riservatezza, la maggior parte degli acquirenti sa — e questo è il vantaggio di affidarsi a una banca d'investimento di prim'ordine — che non vedrà mai più un'altra operazione da parte nostra se viola la riservatezza. Ciò non è paragonabile ai potenziali rischi legali derivanti dalla violazione della riservatezza.  Gli acquirenti finanziari in particolare prestano grande attenzione a evitare violazioni.  Spesso non condividono nemmeno l'opportunità con un'azienda già presente nel loro portafoglio (alla quale potrebbero aggregare la vostra azienda) finché non viene svolta una significativa verifica preliminare, al fine di evitare problemi di riservatezza o conflitti.

Devo informare il mio team?

Una parte della nostra preparazione congiunta riguarderà chi nel vostro team dovrebbe essere a conoscenza della possibilità di una vendita e quanto il team debba essere coinvolto nel processo di vendita.

Assioma delle fusioni e acquisizioni: la dipendenza dal titolare uccide le operazioni.

Un argomento a favore del coinvolgimento del vostro team nel processo consiste nel garantirvi la libertà e la flessibilità di uscire prima, qualora il vostro team dirigenziale gestisca attualmente l'attività e detenga le relazioni chiave con i clienti, anziché voi.  La definizione comune di un'azienda davvero di valore è quella che non ha bisogno di voi al suo interno!  I titolari che si trasformano in investitori anziché in operatori sono spesso in grado di uscire completamente al momento della vendita senza alcuno sconto sul prezzo d'acquisto.

Un altro argomento a favore del coinvolgimento del vostro team nel processo di fusione e acquisizione è ricordare che gli acquirenti acquistano team dirigenziali e leader come parte dei loro criteri di valutazione.  Poiché molti imprenditori, a condizione che abbiano fatto crescere la propria azienda, lavorano sempre al massimo delle proprie capacità, non avendo mai gestito un'azienda da 30 milioni di dollari, poi da 40 milioni, poi da 50 milioni, o da 50 dipendenti, poi 100 dipendenti, o un'attività su 2 turni, poi su 3 turni, ecc.  Qualunque sia il vostro nuovo traguardo o la vostra nuova svolta, disporre di dipendenti chiave capaci ed esperti nel raggiungere il successivo plateau di crescita e oltre vi darà un valore aggiuntivo al momento della vendita.

Le riunioni dirigenziali con gli acquirenti in cui i titolari parlano per il 90% del tempo e «io» viene usato 100 volte rispetto a «noi» possono essere devastanti per un'operazione. Dal punto di vista dell'acquirente, ed essendo la natura umana ciò che è, una volta che milioni sono sul vostro conto in banca, egli percepisce il vostro continuo coinvolgimento, la vostra partecipazione personale o la vostra grinta come potenzialmente assai inferiori; disporre quindi di un team dirigenziale pienamente coinvolto e responsabile è cruciale per ottenere il massimo valore per la vostra azienda.

Queste figure dirigenziali chiave dovrebbero essere vincolate da un accordo di riservatezza e raccomandiamo vivamente di predisporre accordi di cambio di controllo o «bonus di permanenza» per assicurare l'allineamento e la motivazione a mantenere la riservatezza, nonché a garantire una transizione fluida della proprietà.

Alcune domande che ci piace far riflettere ai titolari mentre cercano di responsabilizzare i propri team e di ridurre la dipendenza dal titolare.

• Se foste «investiti da un autobus» e veniste a mancare, come si comporterebbe l'azienda nel breve e nel lungo periodo?
• Vi siete mai disconnessi per 1, 2 o 3 mesi e come si è comportata l'azienda?
• Quali 2-3 leader, se voi non foste «d'intralcio», fiorirebbero come la prossima generazione di leadership?
• Chi «detiene» le relazioni con i 20 principali clienti.

Il dilemma del fondatore è reale, e riscontriamo che molti titolari, in momenti di lucidità, esprimono che l'azienda potrebbe persino andare meglio se non «interferissero» o non si affidassero a un modo di pensare ereditato dal passato per guidare il futuro, ma piuttosto «delegassero ed elevassero» il proprio team a posizioni di reale autorità.  Ciò comprenderà anche l'enfasi sulla riservatezza per tutta la durata del processo.

CDI Global offre consulenza per il mid-market con un successo di portata globale. Il nostro impegno è fornire un servizio di livello mondiale costruito su relazioni a lungo termine con i clienti. I pilastri su cui abbiamo costruito la nostra organizzazione sono l'integrità, l'eccellenza, l'attenzione al cliente e le partnership. Questi valori fondamentali sono in primo piano in ogni incarico di CDI Global, alimentando la nostra dedizione nel trovare le migliori opportunità in praticamente qualsiasi settore o area geografica. Il nostro obiettivo è creare un impatto duraturo e positivo grazie alla nostra storia di operazioni transfrontaliere di successo.

A cura di Craig Dickens, Chief Marketing Officer di CDI Global, Stati Uniti

Pubblicato originariamente da JD Merit