Costruire fiducia e mitigare il rischio in una transazione

Le acquisizioni e le altre aggregazioni aziendali non avvengono dall’oggi al domani.  Garantire e completare una transazione può essere un processo lungo, che richiede mesi per la ricerca di un partner, lo svolgimento della due diligence e la gestione delle attività necessarie alla chiusura. Inoltre, malintesi e comunicazioni inadeguate possono indebolire la fiducia e creare tensioni tra le parti, anche quando queste sono allineate sulla logica imprenditoriale e sulla struttura dell’operazione.

I promotori di un’operazione tendono a concentrarsi sui rischi commerciali, gestionali e finanziari, nonché sulla coerenza strategica, sulle sinergie realizzabili e sull’integrazione organizzativa. E giustamente! Tuttavia, la riuscita di un’operazione dipende spesso da competenze più «relazionali». In particolare nelle transazioni del mercato intermedio, i venditori possono essere individui o famiglie con un forte coinvolgimento emotivo nella propria azienda, che può risalire a due o più generazioni. Quando la controparte della transazione è una grande azienda, il team che lavora al completamento di un’offerta non vincolante e coloro che intervengono successivamente per fornire supporto alla transazione sono probabilmente destinati ad affrontare una serie distinta di questioni sociali, culturali e persino psicologiche. Queste possono essere sfumate e difficili da cogliere per chi è abituato a lavorare principalmente con operazioni più lineari, come le cessioni di rami d’azienda.

La fiducia attraverso una comunicazione efficace

Il lato relazionale di un’operazione riguarda l’instaurazione di un rapporto con tutte le parti chiave coinvolte in una transazione, oltre alla costruzione e al mantenimento della fiducia attraverso un coordinamento efficace e una comunicazione frequente, diretta e franca. Quando un’operazione vacilla, è spesso perché un soggetto chiave della transazione ha perso fiducia nell’altra parte.

Ciò può accadere prima che l’acquirente e il venditore concordino di procedere con la due diligence. Ad esempio, lo scambio di informazioni, le visite ai siti e gli incontri di persona possono essere cordiali, e le discussioni generali sulla valutazione e sulla struttura dell’operazione possono creare determinate aspettative nel venditore. Se l’acquirente presenta successivamente una lettera di intenti scritta con un’offerta non vincolante che contiene elementi significativamente diversi da ciò che il venditore era stato portato a credere sarebbe stato incluso, la buona volontà costruita fino a quel momento può andare in frantumi. Il venditore può concludere che l’acquirente non sta agendo in buona fede e che non ci si può fidare di lui per negoziare in modo equo al fine di raggiungere un accordo di acquisto definitivo. La causa di questo tipo di malinteso può essere oggetto di dibattito tra acquirente e venditore, ma il risultato è lo stesso. La buona volontà e la fiducia accumulate fino a quel momento andranno perdute.

Due diligence

Questo tipo di problema può verificarsi durante la due diligence. Spesso i rischi sono ancora maggiori, perché le persone coinvolte nella negoziazione e nella presentazione di una lettera di intenti/offerta non vincolante si ritirano, mentre un nuovo e ben più numeroso team composto dai responsabili funzionali dell’acquirente si impegna nelle attività dettagliate che costituiscono la due diligence. Queste persone tendono a essere fortemente orientate ai compiti, mentre scorrono le proprie liste di controllo dei punti della due diligence. Inoltre, gli acquirenti coinvolgono spesso specialisti esterni in ambito contabile, fiscale, legale, ambientale e in altri settori funzionali come parte dei propri team di due diligence. Maggiore è il numero di persone coinvolte, maggiore è la probabilità di problemi di coordinamento e comunicazione.

Allo stesso tempo, i venditori privati possono affrontare la due diligence con sentimenti contrastanti riguardo alla transazione, mentre si adoperano per mantenere lo slancio dell’azienda e il morale dei dipendenti di fronte alle inevitabili richieste, distrazioni e interruzioni derivanti dalla due diligence. Se i membri del team funzionale non sono sensibili e reattivi rispetto all’ansia e alle frustrazioni all’interno dell’organizzazione del venditore, una grave gaffe o una serie di preoccupazioni possono trasformarsi in una crisi di fiducia tra l’acquirente e il venditore.

Costruire e mantenere la fiducia tra acquirenti e venditori è fondamentale per la riuscita di un’operazione. Per questo motivo, le strategie di crescita basate su aggregazioni aziendali di successo richiedono la collaborazione con una società di consulenza esperta, dotata delle competenze adeguate per affrontare il «lato relazionale» di un’operazione di successo, dal contatto con i potenziali obiettivi fino agli aggiustamenti finali del capitale circolante nel processo di chiusura. 

CDI Global è una società di consulenza internazionale di fiducia specializzata nel mercato intermedio, esperta in transazioni transfrontaliere strategiche.

Che siate interessati a fusioni e acquisizioni, cessioni, raccolta di capitali o joint venture, CDI Global si impegna a fornire i propri servizi con eccellenza e integrità. Anziché concentrarsi principalmente sulle transazioni finanziarie, questa società è stata fondata per fornire consulenza strategica alle aziende industriali e commerciali, al fine di aiutarle a far crescere efficacemente la propria attività attraverso acquisizioni e altre forme di aggregazioni aziendali. Continuiamo ad adottare questo approccio incentrato sul cliente, coltivando relazioni a lungo termine così da poter aiutare i nostri clienti a raggiungere i loro obiettivi strategici con un successo duraturo. I nostri team garantiscono la gestione del progetto per tutta la durata dell’incarico, in modo che i nostri clienti possano continuare a concentrarsi sulla gestione della propria attività.

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A cura di Jeff Schmidt, Executive Managing Director e Chief Executive Officer di CDI Global