Individuare e concludere le giuste acquisizioni transfrontaliere

Il ritmo delle acquisizioni transfrontaliere negli Stati Uniti aumenterà nel corso dei prossimi anni. Gli asset manifatturieri saranno ambiti dalle aziende che già vendono i propri prodotti negli Stati Uniti ma senza una produzione nazionale, nonché dalle aziende che desiderano entrare nel mercato statunitense o ampliare le proprie vendite in tale mercato.

Acquistare capacità produttiva negli Stati Uniti può avere senso per gli acquirenti esteri per molte ragioni, tra cui:

• Ridurre notevolmente i costi di spedizione
• Rispondere più rapidamente alle mutevoli esigenze dei clienti statunitensi
• Evadere gli ordini più velocemente accorciando i tempi di ciclo
• Attrarre alcuni consumatori statunitensi che desiderano prodotti « Made in America »
• Accedere alla catena di approvvigionamento e alla rete di distribuzione del produttore statunitense acquisito
• Dimostrare un impegno a lungo termine verso il mercato statunitense

I dazi proposti hanno ora aggiunto un'altra ragione significativa all'elenco di cui sopra, ovvero che produrre negli Stati Uniti potrebbe contribuire a mitigare gli effetti negativi dei dazi nonché le variazioni significative dei differenziali valutari. Nel nostro precedente articolo del blog, « Reordering International Trade with the United States », abbiamo discusso il potenziale impatto dei dazi e delle fluttuazioni valutarie sulle aziende manifatturiere europee con significative vendite redditizie negli Stati Uniti. In questo caso, la diversificazione strategica affronta la minaccia di perdere ricavi e profitti nel breve termine, nonché quote di mercato nel lungo termine, per gli esportatori privi delle capacità e delle risorse per produrre negli Stati Uniti. Affrontare questa minaccia strategica richiede rapidità ed efficienza d'azione.

Realizzare la diversificazione attraverso un investimento « greenfield » in un nuovo stabilimento può risultare poco pratico, dato il tempo necessario per individuare il sito, autorizzare, progettare, costruire e avviare un nuovo impianto di produzione. Sebbene acquisire un impianto di produzione negli Stati Uniti richieda meno tempo, la ricerca, la conclusione e l'integrazione di un'acquisizione presentano sfide proprie. Ad esempio, in determinati settori industriali, potrebbero semplicemente esserci pochi obiettivi d'acquisizione interessanti a causa di un precedente consolidamento del settore. E, naturalmente, i proprietari di  obiettivi interessanti potrebbero non essere disposti a valutare la possibilità di una vendita, il che potrebbe limitare ulteriormente le operazioni di acquisizione realizzabili. Allo stesso tempo, acquirenti strategici e investitori finanziari potrebbero presentare offerte aggressive per le stesse aziende o per asset produttivi autonomi. Queste sfide depongono a favore della promozione di un'operazione proprietaria anziché dell'attesa che il « giusto affare » arrivi tramite un processo di asta bancaria.

Per quanto riguarda la concorrenza degli investitori finanziari, un acquirente strategico dovrebbe essere flessibile nello strutturare un'offerta che preveda il reinvestimento da parte del proprietario di una porzione del proprio capitale dopo la chiusura. Gli acquirenti strategici desiderano spesso acquistare il 100% del capitale dell'azienda acquisita alla chiusura, il che potrebbe non risultare allettante per il venditore. Gli investitori finanziari tendono a essere più flessibili in merito ai reinvestimenti di capitale. Questa questione potrebbe indurre il venditore ad accettare un'offerta inferiore a quella formulata dal logico acquirente strategico, che deve considerare sinergie e altre fonti di valore nascoste nella determinazione del prezzo di un'operazione.

Vi sono, naturalmente, molte complicazioni nel portare a termine un'acquisizione transfrontaliera. Le leggi e i regolamenti applicabili, le prassi occupazionali e altre considerazioni fondamentali possono differire da quelle del paese d'origine dell'azienda acquirente. Nonostante tali differenze, instaurare fiducia e un buon rapporto tra acquirente e venditore è essenziale affinché un'operazione possa procedere. A volte un acquirente e un venditore possono conoscersi attraverso interazioni settoriali o commerciali esistenti. Più spesso, il proprietario di un obiettivo d'acquisizione deve essere convinto a valutare in buona fede la possibilità di una vendita prima di essere presentato all'azienda acquirente. Affinché ciò avvenga, l'acquirente avrà bisogno di un consulente dotato di esperienza, conoscenza del settore e di una comprovata esperienza nella promozione di operazioni con aziende non attualmente in vendita. Ma come può l'acquirente determinare quali siano le aziende giuste da contattare?

Individuare i giusti obiettivi d'acquisizione richiede anzitutto delle specifiche di ricerca dell'acquisizione. Ciò inizia con la chiarificazione della strategia. Le acquisizioni, come altre forme di aggregazione aziendale, colmano il divario di performance tra ciò che un'azienda gestita strategicamente può aspettarsi di raggiungere investendo per la crescita del proprio core business e gli obiettivi che si è posta in termini di crescita totale nonché di diversificazione. Un'azienda può definire i propri obiettivi di crescita in termini di fatturato o di reddito di cassa, o di entrambi. A seconda di quanto sia ampio il divario di performance, l'ambito definito di un programma di acquisizioni potrebbe richiedere acquisizioni in serie nell'arco di diversi anni.

Se la crescita è l'obiettivo principale, la differenza tra le aspettative di crescita totale e la crescita del core business fornisce il contesto per lo sviluppo di una strategia di acquisizione. Tale differenza potrebbe tradursi nell'investimento di un importo definito all'anno nell'arco di un numero definito di anni per raggiungere l'obiettivo di crescita totale. Se anche la diversificazione costituisce una priorità strategica, un programma di acquisizioni deve essere chiaro riguardo al tipo specifico di diversificazione necessaria. Ad esempio, un'azienda desidera diversificare la fonte dei propri ricavi e profitti? In che modo l'azienda realizzerà la diversificazione, ad esempio accedendo a nuovi mercati funzionali, aggiungendo nuovi prodotti o nuove categorie di prodotti al portafoglio attuale, oppure entrando in mercati geografici (paesi) in cui attualmente non distribuisce i propri prodotti?

Chiarire la natura e l'ambito del programma di acquisizione mette un'azienda nelle condizioni di articolare le specifiche di un obiettivo d'acquisizione ideale. Sulla base di cinque decenni di ricerche di acquisizioni condotte con successo, mettiamo in guardia gli acquirenti strategici sul fatto che gli obiettivi d'acquisizione ideali per loro potrebbero non essere in vendita. Per questo motivo, il successo nella ricerca di un'azienda richiede un'attenta riflessione, ricerche rigorose, conoscenza e contatti del settore, nonché creatività, esperienza e credibilità per avvicinare i proprietari degli obiettivi d'acquisizione interessanti. Questo processo inizia con la specifica dell'obiettivo.

In genere, la specifica dell'obiettivo copre elementi sia qualitativi sia quantitativi. Le specifiche qualitative possono riguardare fattori quali la leadership tecnologica, la forza del marchio, la profondità e la qualità del team dirigenziale e simili. Le specifiche qualitative riguardano fattori che comprendono la performance finanziaria (crescita del fatturato e redditività), la posizione competitiva (quota di mercato) e la concentrazione della clientela, per citare alcuni esempi. Le specifiche qualitative e quantitative forniscono i confini per lo screening iniziale e la successiva definizione delle priorità tra gli obiettivi d'acquisizione interessanti. In particolare, le singole specifiche possono anche essere un intervallo di valori (« L'obiettivo deve avere un fatturato annuo compreso tra X e Y dollari »).

A differenza delle aste bancarie, che ricorrono a invii di massa per contattare i potenziali acquirenti in merito a una vendita, il processo di ricerca dell'acquisizione richiede un contatto personale. Ciò non solo consente al consulente di dare il tono alla costruzione del rapporto tra acquirente e venditore, ma gli permette anche di formulare un giudizio informato sul fatto che gli obiettivi prioritari siano effettivamente adatti all'acquirente e di confermare la disponibilità del venditore a valutare un'operazione in buona fede. In genere, la costruzione del rapporto comporta riunioni elettroniche e in presenza, visite ai siti e scambi di informazioni riservate attraverso i quali ciascuna parte può giungere a una decisione sul procedere.

Successivamente, aiutiamo l'acquirente a sviluppare, presentare e negoziare i termini per la conclusione dell'operazione. Il term sheet è uno schema di come le diverse possibili componenti dell'operazione funzionerebbero insieme. Una volta predisposto il term sheet, passiamo alla due diligence, alle trattative finali e quindi alla chiusura.

La competenza locale di CDI aiuta entrambe le parti dell'operazione a sviluppare fiducia reciproca e a procedere insieme verso una chiusura di successo.

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CDI Global fornisce consulenza per il middle market con un successo di portata globale. Il nostro impegno è offrire un servizio di livello mondiale costruito su relazioni con i clienti a lungo termine. I pilastri su cui abbiamo costruito la nostra organizzazione sono l'integrità, l'eccellenza, l'attenzione al cliente e le partnership. Questi valori fondamentali sono in primo piano in ogni incarico di CDI Global e alimentano la nostra dedizione nel trovare le migliori opportunità in praticamente qualsiasi settore o località. Il nostro obiettivo è creare un impatto duraturo e positivo grazie alla nostra storia di operazioni transfrontaliere di successo.

Ci siamo ora espansi a oltre 45 uffici in più di 30 paesi, con diverse centinaia di professionisti dedicati al successo delle operazioni. Con CDI Global troverete team dotati di una profonda conoscenza del settore, di competenze linguistiche e di esperienza con le prassi e gli usi commerciali locali, così da poter offrire una portata globale senza limiti. Siamo noti per la qualità del nostro personale internazionale, per il nostro caratteristico processo di intervista e per la nostra conoscenza approfondita della strategia aziendale e dello sviluppo societario.

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Di Bill Surman e Jeff Schmidt