Convertir una start-up en una empresa es, ante todo, una cuestión de ejecución

Convertir una start-up en una empresa es, ante todo, una cuestión de ejecución: tomar las decisiones correctas en el momento adecuado. William (Bill) Surman, de CDI Global, ha publicado el libro «Growing a Start-Up into a Business - Guidelines for the CEO», que contiene más de 200 sugerencias y ejercicios reveladores sobre cómo gestionar y hacer crecer mejor su pequeña empresa. Ninguno de ellos es un concepto especialmente complejo de entender, pero muchos pueden resultar difíciles de ejecutar. Se trata de sugerencias sencillas y prácticas sobre la mejor manera de manejar las situaciones con sus personas, sus clientes y sus productos.

Durante las próximas semanas destacaremos algunos ejercicios del libro.

Muchas de estas pautas probablemente ya las conozca y las ponga en práctica. Los clientes están comprando sus productos/servicios, ha formado un equipo y el futuro se presenta prometedor. Al aplicar más de estas sugerencias, despejará el camino para pasar de ser una start-up a una empresa próspera. 

Clasificadas por categorías, estas sugerencias están redactadas de forma concisa y directa para que sean más fáciles de recordar. Las dos primeras secciones confirman su comprensión de la dinámica de su empresa, de su producto o servicio y de sus clientes. Estos son los cimientos esenciales para el crecimiento. A continuación, el texto profundiza en las mejores prácticas para ejecutar el crecimiento de manera eficiente.

Mucho se ha escrito sobre la importancia de las personas, el producto y los procesos en la gestión de las empresas jóvenes. Este libro amplía esos grandes temas con sugerencias para diversas situaciones. Aborda la idea de situar a las mejores personas en los puestos que mejor les convienen, de asegurarse de que su producto/servicio sea adecuado y necesario, y de cuál es la mejor manera de organizar y gestionar los numerosos procesos requeridos para operar una empresa eficiente y escalable.

Las sugerencias están diseñadas para ayudarle a pensar con mayor claridad sobre su start-up, así como para presentarle algunos conceptos nuevos para su consideración. Construir una empresa es un proceso largo y complejo, con un camino diferente para cada compañía.

A medida que lea este libro, identifique qué áreas debe abordar primero en su empresa y elabore un plan de implementación. Cuando surja un problema, consulte la sección correspondiente. Puede ayudarle a avanzar en la dirección correcta. Realice primero los cambios de mayor impacto y decida cuáles pueden esperar.

Ejercicio n.º 1: Conócete a ti mismo

Saber lo que no se sabe – Siempre hay muchísimo que no sabemos. Reconozca cuándo una conversación se adentra en un terreno desconocido. No decida nada hasta haber pedido una explicación y orientación a sus expertos. 

Escuche todo lo que la gente dice, no solo lo que quiere oír – Todo el mundo tiene la tendencia a escuchar aquello que confirma su forma de pensar o sus deseos actuales. Una perspectiva diferente puede ser difícil de aceptar. Es peligroso avanzar con anteojeras. Manténgase abierto a nuevas ideas y escuche con atención.

Comprenda hasta dónde puede llevar su liderazgo a la empresa – La labor del fundador consiste en llevar a la compañía desde su crecimiento inicial hasta convertirse en una empresa sostenible, posiblemente hasta unos ingresos anuales de 10 a 25 millones de dólares. Por lo general, se necesita un equipo con habilidades diferentes para hacer crecer la empresa hasta los 250 millones de dólares, y puede que se requiera otro equipo directivo para hacerla crecer a partir de ahí. Las capacidades que le han hecho triunfar hasta la fecha pueden no ser las que necesite para seguir avanzando.

Sepa cuándo plantearse vender la empresa – Si su energía y su pasión por la empresa han empezado a menguar, quizá sea el momento de empezar a pensar en venderla. Seleccione un buen asesor de M&A (fusiones y adquisiciones) para comenzar a preparar el proceso. Aunque probablemente reciba con regularidad el contacto de fondos de capital privado, el asesor le ayudará a encontrar al mejor comprador, que a menudo puede ser un inversor estratégico como otra empresa. Comprenda con claridad sus motivaciones y su estrategia de salida óptima.

Conozca su uso más elevado y provechoso dentro de la empresa – El fundador acaba pasando a un rol más adecuado y centrado: ingeniería, fabricación, ventas o incluso convertirse en la cara pública de la empresa. ¿Dónde se ve a sí mismo una vez que la empresa haya superado sus habilidades de gestión?

EJERCICIO: Escriba unas cuantas frases sobre dónde se ve a sí mismo y cuál será su mayor aportación en las distintas etapas a medida que la empresa crezca. Base las etapas en el tiempo, los ingresos, el número de empleados, su propia edad, el nacimiento de otro hijo o cualquier otro acontecimiento determinante.

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