Identificar y cerrar las adquisiciones transfronterizas adecuadas

El ritmo de las adquisiciones transfronterizas en EE. UU. aumentará durante los próximos años. Los activos de fabricación serán muy valorados por las empresas que ya venden sus productos en EE. UU. pero carecen de producción nacional, así como por las empresas que desean entrar en el mercado estadounidense o ampliar sus ventas en él.

Adquirir capacidad de fabricación en EE. UU. puede tener sentido para los compradores extranjeros por muchas razones, entre ellas:

• Reducir significativamente los costes de envío
• Responder con mayor rapidez a las necesidades cambiantes de los clientes estadounidenses
• Atender los pedidos más rápido al acortar los tiempos de ciclo
• Atraer a algunos consumidores estadounidenses que desean productos « Made in America »
• Acceder a la cadena de suministro y a la red de distribución del fabricante estadounidense adquirido
• Demostrar un compromiso a largo plazo con el mercado estadounidense

Los aranceles propuestos han añadido ahora otra razón importante a la lista anterior, a saber, que fabricar en EE. UU. podría ayudar a mitigar los efectos negativos de los aranceles, así como las variaciones significativas en los diferenciales cambiarios. En nuestro artículo de blog anterior, « Reordering International Trade with the United States », analizamos el posible impacto de los aranceles y las fluctuaciones cambiarias en las empresas de fabricación europeas con ventas significativas y rentables en Estados Unidos. En este caso, la diversificación estratégica aborda la amenaza de perder ingresos y beneficios a corto plazo, así como cuota de mercado a largo plazo, para los exportadores que carecen de las capacidades y los recursos para fabricar en Estados Unidos. Hacer frente a esta amenaza estratégica exige rapidez y eficiencia en la actuación.

Lograr la diversificación mediante una inversión « greenfield » en una nueva planta puede resultar poco práctico, dado el plazo necesario para ubicar, autorizar, diseñar, construir y poner en marcha una nueva instalación de fabricación. Si bien adquirir una instalación de fabricación en Estados Unidos llevaría menos tiempo, la búsqueda, el cierre y la integración de una adquisición presentan sus propios retos. Por ejemplo, en determinados sectores industriales puede que sencillamente haya pocos objetivos de adquisición atractivos debido a una consolidación previa del sector. Y, por supuesto, los propietarios de  objetivos atractivos pueden no estar dispuestos a explorar la posibilidad de una venta, lo que puede limitar aún más las operaciones de adquisición viables. Al mismo tiempo, los compradores estratégicos y los inversores financieros pueden estar pujando de forma agresiva por las mismas empresas o por activos de fabricación independientes. Estos retos favorecen la promoción de una operación propietaria en lugar de esperar a que el « buen negocio » llegue a través de un proceso de subasta bancaria.

En cuanto a la competencia de los inversores financieros, un comprador estratégico debería ser flexible al estructurar una oferta que incluya que el propietario reinvierta una parte de su capital tras el cierre. Los compradores estratégicos suelen querer adquirir el 100 % del capital de la empresa adquirida al cierre, lo que puede no resultar atractivo para el vendedor. Los inversores financieros tienden a ser más flexibles en lo que respecta a las reinversiones de capital. Esta cuestión puede obligar al vendedor a aceptar una oferta inferior a la realizada por el lógico comprador estratégico, que debe tener en cuenta sinergias y otras fuentes de valor ocultas al fijar el precio de una operación.

Existen, por supuesto, muchas complicaciones para completar una adquisición transfronteriza. Las leyes y normativas aplicables, las prácticas laborales y otras consideraciones clave pueden diferir de las del país de origen de la empresa adquirente. A pesar de tales diferencias, establecer confianza y entendimiento entre el comprador y el vendedor es esencial para que una operación avance. En ocasiones, un comprador y un vendedor pueden conocerse a través de interacciones sectoriales o comerciales existentes. Con mayor frecuencia, hay que convencer al propietario de un objetivo de adquisición de que explore de buena fe la posibilidad de una venta antes de presentarle a la empresa adquirente. Para que esto suceda, el comprador necesitará un asesor con la veteranía, la experiencia sectorial y un historial de promoción de operaciones con empresas que no están actualmente en venta. Pero ¿cómo puede el comprador determinar cuáles son las empresas adecuadas a las que dirigirse?

Identificar los objetivos de adquisición adecuados requiere, en primer lugar, especificaciones de búsqueda de adquisiciones. Esto comienza con la clarificación de la estrategia. Las adquisiciones, como otras formas de combinación empresarial, salvan la brecha de rendimiento entre lo que una empresa gestionada estratégicamente puede esperar lograr invirtiendo en el crecimiento de su negocio principal y los objetivos que se ha fijado en cuanto a crecimiento total, así como diversificación. Una empresa puede definir sus objetivos de crecimiento en términos de ingresos brutos o de ingresos en efectivo, o de ambos. En función de la magnitud de la brecha de rendimiento, el alcance definido de un programa de adquisiciones podría requerir adquisiciones sucesivas a lo largo de varios años.

Si el crecimiento es el objetivo principal, la diferencia entre las expectativas de crecimiento total y el crecimiento del negocio principal proporciona el contexto para desarrollar una estrategia de adquisición. La diferencia podría traducirse en invertir una cantidad definida al año durante un número definido de años para alcanzar el objetivo de crecimiento total. Si la diversificación también constituye una prioridad estratégica, un programa de adquisiciones debe ser claro sobre el tipo específico de diversificación necesaria. Por ejemplo, ¿desea una empresa diversificar la fuente de sus ingresos y beneficios? ¿Cómo materializará la empresa la diversificación, por ejemplo, accediendo a nuevos mercados funcionales, añadiendo nuevos productos o categorías de productos a la cartera actual, o entrando en mercados geográficos (países) en los que actualmente no distribuye sus productos?

Clarificar la naturaleza y el alcance del programa de adquisición sitúa a una empresa en condiciones de articular las especificaciones de un objetivo de adquisición ideal. Sobre la base de cinco décadas realizando búsquedas de adquisiciones exitosas, advertimos a los compradores estratégicos de que reconozcan que los objetivos de adquisición ideales para ellos pueden no estar en venta. Por esta razón, el éxito en la búsqueda de empresas requiere una reflexión cuidadosa, una investigación rigurosa, conocimiento y contactos del sector, así como creatividad, experiencia y credibilidad para acercarse a los propietarios de los objetivos de adquisición atractivos. Este proceso comienza con la especificación del objetivo.

Por lo general, la especificación del objetivo abarca elementos tanto cualitativos como cuantitativos. Las especificaciones cualitativas pueden abordar factores como el liderazgo tecnológico, la fortaleza de la marca, la profundidad y la calidad del equipo directivo, y similares. Las especificaciones cualitativas abordan factores que incluyen el rendimiento financiero (crecimiento de los ingresos y rentabilidad), la posición competitiva (cuota de mercado) y la concentración de clientes, por citar algunos ejemplos. Las especificaciones cualitativas y cuantitativas proporcionan los límites para el cribado inicial y la posterior priorización de los objetivos de adquisición atractivos. En particular, las especificaciones individuales también pueden ser un rango de valores (« El objetivo debe tener ingresos anuales de entre X y Y dólares »).

A diferencia de las subastas bancarias, que recurren a envíos masivos para contactar con los posibles compradores acerca de una venta, el proceso de búsqueda de adquisiciones requiere un contacto personal. Esto no solo permite al asesor marcar el tono para la construcción de la relación entre comprador y vendedor, sino que también le permite emitir un juicio fundamentado sobre si los objetivos prioritarios encajan realmente bien con el comprador y confirmar la disposición del vendedor a explorar una operación de buena fe. Por lo general, la construcción de la relación implica reuniones electrónicas y presenciales, visitas a las instalaciones e intercambios de información confidencial mediante los cuales cada parte puede llegar a una decisión sobre cómo avanzar.

A continuación, ayudamos al comprador a desarrollar, presentar y negociar los términos para completar la operación. El term sheet es un esquema de cómo encajarían entre sí todos los distintos componentes posibles de la operación. Una vez establecido el term sheet, pasamos a la due diligence, las negociaciones finales y, después, el cierre.

La experiencia local de CDI ayuda a ambas partes de la operación a desarrollar confianza mutua y a avanzar juntas para lograr un cierre exitoso.

¿Por qué CDI?

CDI Global ofrece asesoramiento para el mercado intermedio con un éxito de alcance global. Nuestro compromiso es ofrecer un servicio de primer nivel mundial basado en relaciones a largo plazo con los clientes. Los pilares sobre los que hemos construido nuestra organización son la integridad, la excelencia, la orientación al cliente y las alianzas. Estos valores fundamentales están en primer plano en cada encargo de CDI Global e impulsan nuestra dedicación a encontrar las mejores oportunidades en prácticamente cualquier sector o ubicación. Nuestro objetivo es generar un impacto duradero y positivo a través de nuestro historial de operaciones transfronterizas exitosas.

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Por Bill Surman y Jeff Schmidt