Acquisizioni strategiche realizzabili e come concluderle

I piani di crescita a lungo termine comprendono investimenti nell’attività esistente di un’azienda (“core business”). Tali investimenti sono anche “organici” perché, di norma, non diversificano la linea di prodotti, la tecnologia e i segmenti di mercato finale, né consentono l’accesso a nuovi mercati geografici. Eppure questi investimenti sono strategici, poiché tendono a rafforzare la posizione competitiva oppure a sviluppare la scala produttiva o l’ampiezza della distribuzione, fattori che, insieme, alimentano una straordinaria crescita organica del core business.

L’altro tipo di investimento strategico è quello “inorganico”. Questi investimenti comportano aggregazioni aziendali quali acquisizioni e fusioni. Altri tipi di aggregazione aziendale comprendono le joint venture e le alleanze strategiche, che possono concentrarsi sul marketing e sulla distribuzione congiunti, oppure sulla produzione o sullo sviluppo tecnologico.

Le acquisizioni possono comportare l’acquisto di una partecipazione di maggioranza (di controllo) o di minoranza in un’azienda. Altre aggregazioni aziendali, come le alleanze strategiche, possono non comportare investimenti azionari da parte delle aziende partecipanti. Come per gli investimenti nel core business, anche l’investimento inorganico può contribuire a generare una crescita straordinaria. Per le aziende in crescita, questi investimenti possono essere cruciali per un piano strategico.

Le aggregazioni aziendali consentono spesso una diversificazione strategica dell’attività. Ad esempio, un’azienda che ricava gran parte dei propri ricavi e profitti da un unico mercato regionale (come gli Stati Uniti) potrebbe voler dare priorità alla ricerca di acquisizioni in altri mercati regionali (America Latina, Europa o Asia) che diversificherebbero le fonti dei propri risultati finanziari. Inoltre, le aziende possono diversificare perché individuano opportunità di crescita a lungo termine più rapide o più sostenibili al di fuori dei propri mercati principali. Altre aziende possono perseguire aggregazioni aziendali per colmare il divario tra le proprie aspirazioni di crescita strategica e la crescita che possono realizzare con sicurezza ricorrendo ai soli investimenti organici.

Nel perseguire aggregazioni aziendali, e in particolare acquisizioni, gli investitori strategici dovrebbero riconoscere che il 90% di tutte le aziende target non sta valutando un’operazione. Pertanto, una strategia di crescita e diversificazione di successo, costruita almeno in parte su aggregazioni aziendali, deve individuare i target giusti e disporre di un piano per promuovere un dialogo in buona fede su un’operazione. In altri termini, i target di acquisizione ideali devono rappresentare una “combinazione perfetta” e devono altresì essere “realizzabili”.

Qual è il giusto target realizzabile per un’aggregazione aziendale strategica? Indipendentemente dal tipo di aggregazione aziendale, un investitore strategico deve essere in grado di individuare e valutare, nella misura del possibile, la natura specifica delle affinità strategiche (talvolta definite “sinergie”) con ciascun target. Ciò non è facile da fare da una prospettiva satellitare. Una ricerca e un’analisi accurate dei target di acquisizione dovrebbero produrre spunti utili a valutare la “combinazione” e la “prontezza” di ciascun target a intraprendere discussioni con l’acquirente. Anche spunti significativi per stabilire le priorità tra i target sono difficili da ottenere, poiché le informazioni sui target in determinati settori industriali sono scarse e spesso contraddittorie. Ciò accade in particolare nelle operazioni del mid market, dove le aziende sono spesso a proprietà privata e non sono tenute a effettuare comunicazioni finanziarie pubbliche. Pertanto, gli spunti per selezionare i target giusti per una ricerca dipendono spesso da una conoscenza diretta di un settore e dei punti di forza e di debolezza competitivi delle aziende del comparto.

Una visione completa dell’affinità strategica di un target nell’ambito di una ricerca coinvolge molteplici fattori: dal potere negoziale nell’approvvigionamento delle materie prime, passando per l’efficienza produttiva e le economie nei trasporti e nella logistica, fino al marketing creativo e alla produttività della forza vendita, e ai servizi post-vendita e al supporto tecnico. In ciascun ambito, un’affinità strategica può derivare dal fatto che le capacità dell’acquirente rafforzano i punti deboli del venditore, e viceversa. Individuando e valutando questi fattori in modo obiettivo e rigoroso, acquirente e venditore possono stabilire efficacemente la logica economica di un’operazione. Ciò significa un’operazione che abbia un senso strategico per entrambe le parti. Costruire questa logica economica è la chiave per promuovere un’operazione con un’azienda target che non sta pianificando una vendita. Ed è questo ciò che intendiamo per operazione “realizzabile”.

Trovare il partner giusto e portarlo al punto di una trattativa in buona fede su un’operazione rappresenta una tappa fondamentale di una ricerca. Tuttavia, occorre ancora molto altro per concludere l’operazione. In occasione della celebrazione del nostro 40° anniversario, abbiamo chiesto ai nostri dealmaker di maggior successo degli ultimi decenni di condividere la loro saggezza per portare a buon fine le operazioni giuste. Quanto segue riassume la loro esperienza:

• Un dealmaker di successo fa i propri compiti. Comprende gli obiettivi, i limiti e le motivazioni dell’acquirente. D’altro canto, il dealmaker deve sviluppare le medesime intuizioni riguardo al venditore.

• Il dealmaker deve inoltre comprendere il processo decisionale (compresi i partecipanti, i loro ruoli, i poteri decisionali, le tempistiche, i protocolli sia per il team del cliente sia per quello del venditore).

• Un dealmaker di successo è paziente, soprattutto durante le trattative. Lascia che l’operazione maturi quanto necessario e non insiste su scadenze artificiali.

• Un dealmaker di successo documenta i progressi man mano che l’operazione si sviluppa. Ciò contribuisce a evitare confusione e malintesi tra i protagonisti di un’operazione. La documentazione è un processo dinamico che può iniziare con un ampio Memorandum of Understanding e passare a una Letter of Intent e poi a un Preliminary Agreement.

• Un dealmaker di successo assicura che il processo di due diligence, trattativa e chiusura proceda… dovrebbero sempre esserci prossimi passi, milestone, deliverable e date di completamento chiari. I dealmaker esperti sanno che un’operazione ritardata non si conclude.

• Un dealmaker di successo non eccede nelle trattative. È sempre pronto a lasciare un po’ di denaro sul tavolo pure di arrivare a una chiusura.

• Un dealmaker di successo instaura fiducia e un buon rapporto con le parti di entrambi i lati di un’operazione. Il venditore dovrebbe sentirsi a proprio agio nel comunicare in modo franco con il consulente lato acquirente, il quale può quindi attenuare le divergenze tra acquirente e venditore.

• Il venditore può partire da una posizione secondo cui l’azienda non è in vendita e ammorbidirsi fino a un debole “forse” (25% di probabilità di chiusura). Un debole “forse” può diventare un forte “forse” (50% di probabilità di chiusura) prima di arrivare al “sì”.

CDI Global celebrerà il suo 50° anniversario nel 2023. La saggezza riflessa nelle osservazioni di una precedente generazione di dealmaker ha superato la prova del tempo. Continua a guidare la nostra filosofia e il nostro approccio alle aggregazioni aziendali di successo.

Se desideri maggiori informazioni o essere contattato da CDI Global in merito alla tua prossima operazione, ti preghiamo di fare clic qui.

A cura di: Jeff Schmidt, Executive Managing Partner, CDI Global