Muchos vendedores se preocupan con razón por la confidencialidad en un proceso de fusiones y adquisiciones

En este proceso hay que tener en cuenta a varias partes interesadas: empleados, clientes, proveedores, prestamistas y competidores, por nombrar solo algunas. El proceso de fusiones y adquisiciones ya resulta de por sí lo bastante oneroso para el propietario de una empresa, y tener que explicar una operación filtrada a esas partes interesadas nunca resulta de ayuda. 

Desde el punto de vista estratégico, determinar si informar a su equipo o a qué miembros del equipo informar en el marco de una venta es tanto una decisión estratégica como táctica.

Y aunque nosotros, en calidad de banqueros de inversión, hemos desempeñado muchos papeles en el proceso: banqueros, socios financieros, personal de seguros, auditores, etc., nuestra labor sigue siendo aprender todo lo que humanamente podamos sobre una empresa y sus operaciones, manteniendo la confidencialidad a lo largo de todo el proceso.

Dicho esto, aunque es poco frecuente, observamos que el 95 % de las filtraciones de confidencialidad proceden accidentalmente del interior de la empresa vendedora, de los propietarios y, en ocasiones, de los empleados. Por ello, gran parte de nuestra preparación inicial para la venta consiste en formar a los propietarios y a los equipos directivos sobre cómo responder a preguntas inesperadas como «Ah, he oído que estáis en venta», que pueden derivarse o no de un proceso de venta, quizá simplemente de un competidor sembrando alguna duda en una feria comercial.

Consejo de experto: en lugar de poner cara de asombro y sorpresa cuando alguien diga «He oído que estabais en venta», practique su mejor risita y responda «Ah, sí, al precio adecuado siempre estamos en venta» o «Caramba, me lo estoy pasando demasiado bien como para bajarme de esta fiesta», en lugar de «¿quién le ha dicho eso?» o «¿cómo se ha enterado?».  Sea cual sea su estilo, prepárese para recibir alguna que otra pulla durante el proceso y comprenda que probablemente no se basa en ningún conocimiento del mercado. El hecho de que usted sepa que está en venta hace que la preparación sea aún más importante. 

¿Y los compradores? 

Por regla general, tanto los compradores profesionales, como los fondos de capital privado, como los adquirentes estratégicos comprenden las repercusiones de una filtración de la confidencialidad. Aunque hacemos que nuestros «teasers anónimos» sean bastante opacos, limitándonos a presentar la empresa y las ventajas de adquirirla, nos tomamos la confidencialidad con seriedad y cuidado.  Nadie llega a conocer el nombre de su firma en un proceso de fusiones y adquisiciones sin firmar un acuerdo de confidencialidad. 

Y aunque ningún proceso es inmune al 100 % a las filtraciones de confidencialidad, la mayoría de los compradores saben —y esta es la ventaja de recurrir a un banco de inversión de prestigio— que nunca volverán a ver otra operación por nuestra parte si vulneran la confidencialidad. Esto no se compara con los posibles riesgos legales de vulnerar la confidencialidad.  Los compradores financieros, en particular, son muy cuidadosos a la hora de evitar filtraciones.  A menudo ni siquiera comparten la oportunidad con una empresa de su cartera actual (a la que podrían integrar la suya) hasta que se ha llevado a cabo una verificación previa significativa, con el fin de evitar problemas de confidencialidad o conflictos.

¿Debería informar a mi equipo?

Una parte de nuestra preparación conjunta girará en torno a quiénes de su equipo deberían conocer la posibilidad de una venta y cuán implicado debe estar el equipo en el proceso de venta.

Axioma de las fusiones y adquisiciones: la dependencia del propietario mata las operaciones.

Un argumento a favor de incluir a su equipo en el proceso es darle a usted la libertad y la flexibilidad de salir antes si su equipo directivo dirige actualmente el negocio y mantiene las relaciones clave con los clientes, en lugar de usted.  La definición común de una empresa verdaderamente valiosa es aquella que no le necesita a usted dentro de ella.  Los propietarios que se convierten en inversores en lugar de operadores a menudo pueden salir por completo en el momento de la venta sin descuento alguno sobre el precio de compra.

Otro argumento a favor de incluir a su equipo en el proceso de fusiones y adquisiciones es recordar que los compradores compran equipos directivos y líderes como parte de sus criterios de valoración.  Como muchos emprendedores, siempre que hayan hecho crecer su empresa, trabajan siempre al máximo de sus capacidades, sin haber dirigido nunca una empresa de 30 millones de dólares, luego de 40 millones, luego de 50 millones, o de 50 empleados, luego 100 empleados, o una operación de 2 turnos, luego de 3 turnos, etc.  Sea cual sea su nuevo logro o avance, contar con empleados clave capaces y experimentados para alcanzar la siguiente meseta de crecimiento y más allá le aportará un valor adicional en la venta.

Las reuniones de la dirección con los compradores en las que los propietarios hablan el 90 % del tiempo y se emplea «yo» 100 veces frente a «nosotros» pueden resultar devastadoras para una operación. Desde la perspectiva del comprador, y siendo la naturaleza humana lo que es, una vez que hay millones en su cuenta bancaria, percibe su implicación continua, su compromiso personal o su pasión como potencialmente mucho menores; por ello, contar con un equipo directivo plenamente comprometido y responsable es crucial para obtener el máximo valor para su empresa.

Estas personas clave de la dirección deberían quedar sujetas a un acuerdo de confidencialidad, y recomendamos encarecidamente establecer acuerdos de cambio de control o «bonificaciones de permanencia» para garantizar la alineación y la motivación necesarias para mantener la confidencialidad, así como para asegurar una transición fluida en la propiedad.

Algunas preguntas que nos gusta que los propietarios se planteen cuando buscan empoderar a sus equipos y reducir la dependencia del propietario.

• Si le «atropellara un autobús» y desapareciera, ¿cómo se comportaría la empresa a corto y largo plazo?
• ¿Alguna vez se ha desconectado durante 1, 2 o 3 meses y cómo se comportó la empresa?
• ¿Qué 2 o 3 líderes, si usted no «estorbara», florecerían como la próxima generación de liderazgo?
• Quién «posee» las relaciones con las 20 principales cuentas.

El dilema del fundador es real, y observamos que muchos propietarios, en momentos de lucidez, expresan que la empresa podría incluso ir mejor si no «interfirieran» ni se apoyaran en una mentalidad heredada para guiar el futuro, sino que más bien «delegaran y elevaran» a su equipo a puestos de verdadera autoridad.  Esto también incluirá hacer hincapié en la confidencialidad a lo largo de todo el proceso.

CDI Global ofrece asesoramiento para el mercado intermedio con un éxito de alcance global. Nuestro compromiso es prestar un servicio de talla mundial basado en relaciones a largo plazo con los clientes. Los pilares sobre los que hemos construido nuestra organización son la integridad, la excelencia, la atención al cliente y las alianzas. Estos valores fundamentales están en primer plano en cada encargo de CDI Global, e impulsan nuestra dedicación a encontrar las mejores oportunidades en prácticamente cualquier sector o ubicación. Nuestro objetivo es crear un impacto duradero y positivo gracias a nuestro historial de operaciones transfronterizas exitosas.

Por Craig Dickens, Chief Marketing Officer de CDI Global, Estados Unidos

Publicado originalmente por JD Merit