Anticiparse a la reestructuración antes de necesitarla

La reestructuración no suele ser lo primero que tienen en mente los directores generales que dirigen empresas rentables.

Sin embargo, podemos tomar prestadas algunas ideas de la reestructuración para abordar el mercado actual y la situación en la que muchas empresas se encuentran hoy en día.

«A veces el mejor ataque es una buena defensa.»

Muchas empresas se han beneficiado en los últimos años de tipos de interés de la deuda históricamente bajos, de cláusulas contractuales (covenants) más flexibles exigidas por los prestamistas y de la abundancia de capital disponible. Ahora empiezan a notar los efectos de la subida de tipos, la ralentización del crecimiento y el endurecimiento de las cláusulas contractuales de los préstamos.

Estas condiciones cambiantes, sobre todo en combinación, pueden resultar extremadamente complicadas e incluso fatales para muchas empresas. Revisar sus opciones, buscar asesoramiento e incluso adoptar un nuevo enfoque puede ser imprescindible antes de que sea demasiado tarde para actuar.

¿Por qué ahora?

Considere el entorno actual:

1. Los tipos de interés han subido, lo que encarece la deuda y su servicio para las empresas.

2. La deducibilidad de los gastos por intereses, conforme a las modificaciones de la ley fiscal de 2017, restringe aún más la deducibilidad de los intereses para las empresas muy apalancadas, lo que incrementa la carga fiscal y reduce potencialmente la liquidez disponible.

3. La inflación en diversos costes: mano de obra, precios de las materias primas, etc. En muchos sectores, los costes crecen más deprisa que los incrementos de precios.

4. Un crecimiento potencialmente más lento debido a la recesión.

5. Los cambios tecnológicos u otras variaciones en las condiciones del mercado presionan los márgenes brutos o provocan un mayor uso de liquidez (gastos de capital).

No es de extrañar que los beneficios de muchas empresas, por lo demás excelentes, estén bajo presión en el panorama actual.

Los directores generales y directores financieros más perspicaces están reflexionando sobre su estructura de capital y sobre las finanzas corporativas en su conjunto ante el aumento de los costes y unos flujos de caja potencialmente menores. Si a esto se añade la perspectiva de una desaceleración general en los próximos 12 meses, esta revisión cobra aún más importancia.

Si bien los aspectos más drásticos de la reestructuración empresarial (la quiebra o las ventas conforme a la sección 363, por ejemplo) no resultan adecuados para empresas sanas, podemos diseñar una estrategia para refinanciar la deuda y plantear la entrada de nuevas inversiones (recapitalización minoritaria). Muchos deberían considerar vender una participación mayoritaria o la totalidad de la empresa al mejor postor mientras la coyuntura siga siendo favorable, como operación definitiva de reducción del riesgo o de diversificación.

Qué palancas accionar

Refinanciar la deuda – Aunque poco podemos hacer para influir en los tipos de interés en el entorno actual cuando se trata de deuda corporativa, podemos centrarnos en el «plazo» y la «estructura» más que en el tipo. ¿Conviene refinanciar sus préstamos actuales para generar más liquidez y reducir el servicio de la deuda? ¿Le permitirá ese flujo de caja adicional invertir en tecnología para ser más competitivo o eficiente? ¿Podemos ajustar un poco los parámetros para favorecer los objetivos corporativos generales?

Otras consideraciones tácticas creativas:

• Pagos solo de intereses
• Capitalizar (PIK) los intereses hasta el vencimiento del pagaré.
• Considerar un préstamo basado en el flujo de caja con pagos flexibles.
• Arrendamiento basado en el flujo de caja frente a préstamos a plazo fijo sobre inmovilizado material (PP&E).

Recapitalización minoritaria – Muchos propietarios de empresas (los baby boomers en particular) están llegando a una etapa de su vida en la que reducir el riesgo y diversificar resultan más deseables que apalancar su balance para crecer. Estos directores generales están planteándose vender una parte de su empresa para reducir la deuda mediante la entrada de capital externo. Incluso quienes tienen poca deuda encuentran en esta estrategia una excelente forma de reinvertir en un área concreta de su empresa para ser más competitivos o lanzarse a una nueva línea de productos. Algunos utilizan capital externo para financiar operaciones de M&A y «comprar» ventajas en el mercado.

Posibles beneficios:

• Sustituir deuda por capital propio para reducir el riesgo
• Mantener aun así el control operativo y de voto
• Las valoraciones de las participaciones minoritarias son inferiores a las de las inversiones de control, lo que reduce la dilución para los vendedores
• Puede aportar liquidez para impulsar el crecimiento
• Liquidez para operaciones de M&A (crecimiento inorgánico)
• Ayuda al vendedor a diversificar «retirando fichas de la mesa»

Recapitalización mayoritaria o venta del 100% – En la práctica, a veces «hay que saber cuándo conservar las cartas y cuándo plantarse». Para quienes no tienen el deseo de aguantar ni de acometer los cambios necesarios para capear la próxima recesión, carecen de pasión a largo plazo por su empresa de toda la vida, o están listos para una segunda carrera, quizás haya llegado el momento de vender.

Tenga en cuenta estos factores de mercado:

• Todavía hay abundante liquidez disponible («dry powder») en los balances de las empresas y en los fondos de capital riesgo.
• Un entorno de crecimiento relativamente bajo que empuja a más empresas a comprar en lugar de construir.
• Escasa compresión de márgenes y de múltiplos para las empresas de primer nivel.

Si usted es director general o director financiero de una empresa del middle market, ahora es un momento idóneo para llevar a cabo una revisión estratégica reflexiva de su estructura de capital y de sus objetivos de finanzas corporativas, en coordinación con la evolución de su planificación de salida. A quienes mantienen una deuda considerable o cuyo rendimiento es inferior al de sus pares, les sugerimos que sigan este consejo ahora, antes de ver sus opciones limitadas en un mercado de crédito cada vez más restrictivo y en un entorno de tipos al alza.

El error más frecuente de los directores generales de alto crecimiento, centrados en aprovechar el clima de mercado actual, es no protegerse las espaldas.

Axioma del M&A: el valor se crea y se mide no solo en función de los beneficios actuales, sino también del grado en que los beneficios futuros (y los flujos de caja) están protegidos frente al riesgo.

Por Craig Dickens, Partner de CDI Global