Desinversiones: un aspecto desatendido de la gestión activa de carteras

La planificación estratégica anual es un proceso de gestión fundamental para las empresas cotizadas y privadas. Los documentos del plan actualizado describen las aspiraciones corporativas de crecimiento y diversificación, normalmente a lo largo de un horizonte de planificación plurianual. El crecimiento se genera invirtiendo en los negocios principales o completando combinaciones de negocios mediante adquisiciones, empresas conjuntas y alianzas. Aunque no siempre se contemplan en los planes anuales, las desinversiones también desempeñan un papel importante en la materialización de las ambiciones estratégicas de una empresa. Esto se debe a que, al desprenderse de negocios que ya no encajan estratégicamente, una empresa puede recuperar capital con bajo rendimiento. Estos fondos pueden reinvertirse en el negocio principal o destinarse a adquisiciones estratégicas que impulsen el crecimiento futuro.

Actualizar un plan estratégico no significa necesariamente que una empresa vaya a gestionarse de forma estratégica, sobre todo si el proceso no incluye una evaluación detallada de la cartera. En el caso de las empresas industriales, esto supone revisar el desempeño actual, pasado y previsto de cada línea de negocio dentro de la cartera. El desempeño debe evaluarse en múltiples dimensiones, incluidas la rentabilidad del flujo de caja sobre el capital empleado y las variaciones del capital empleado. Una línea de negocio estratégica debería, en promedio y a lo largo del tiempo, ofrecer diferenciales positivos en la rentabilidad del flujo de caja en comparación con el coste del capital de la empresa matriz. Además, la línea de negocio debería, por lo general, experimentar un crecimiento de su capital empleado gracias a sus atractivos rendimientos de caja. En la jerga estratégica, dichas líneas de negocio son las «estrellas» de la cartera por su desempeño. Por otro lado, una empresa también puede tener en su cartera líneas de negocio rezagadas en desempeño. Estos negocios podrían estar generando diferenciales negativos respecto al coste del capital. Una evaluación podría incluso revelar un patrón de inversión de capital adicional en negocios rezagados; en esencia, la empresa puede estar tirando el dinero bueno tras el malo.

Las empresas gestionadas de forma estratégica convierten las evaluaciones objetivas de la cartera en una parte fundamental del proceso de planificación anual. La gestión activa de la cartera permite a una empresa tomar decisiones fundamentadas sobre dónde desinvertir en líneas de negocio no estratégicas o que rinden por debajo de lo esperado de forma constante, o en activos relacionados como plantas de fabricación infrautilizadas. Igual de importante, estas evaluaciones ponen de relieve dónde priorizar la nueva inversión de capital, en concreto en líneas de negocio con probabilidades de generar un crecimiento rentable. Cabe destacar que las desinversiones no deberían limitarse a los negocios rezagados. Aun cuando una línea de negocio genere un flujo de caja positivo, puede seguir siendo candidata a una segregación de la cartera. Por ejemplo, si una línea de negocio vale más para otra empresa de lo que su propietario actual considera que vale conservarla, desinvertir en ese negocio y reinvertir el capital recuperado al hacerlo puede crear un valor económico significativo.

En la práctica, a una empresa puede resultarle difícil desinvertir en líneas de negocio no estratégicas incluso cuando concluye que hacerlo sería beneficioso. Las empresas cotizadas, por ejemplo, deben tener cuidado al desinvertir en negocios no estratégicos si ello dejara demasiada liquidez en el balance sin oportunidades inmediatas de reinversión. En algunos casos, desinvertir en líneas de negocio promovidas anteriormente como «oportunidades de crecimiento» puede mermar la credibilidad de la dirección ante los inversores. Tales desinversiones podrían afectar a la capitalización bursátil a menos que la comunicación financiera asociada se gestione con cuidado ante la comunidad inversora. Incluso en las empresas privadas, desinvertir en líneas de negocio heredadas puede ser una decisión desgarradora, especialmente en épocas de estabilidad económica y cuando los fundadores siguen activos en la dirección. A menudo resulta difícil desprenderse de líneas de negocio familiares aunque hayan superado con creces su mejor momento.

Al margen de las consideraciones de gestión estratégica, la actual crisis sanitaria ha reducido los ingresos y los beneficios de muchas empresas industriales. En este entorno, las líneas de negocio marginales tienen dificultades. En consecuencia, la recesión brinda un fuerte incentivo para que las empresas evalúen a fondo sus líneas de negocio y afronten decisiones difíciles sobre el reajuste de la cartera. Aun así, algunas empresas pueden considerar que la incertidumbre favorece la inercia frente a la acción. La razón general es la preocupación por el precio obtenido. Un vendedor podría creer que esperar al año que viene o al siguiente para desinvertir en un negocio le dará tiempo para salir con valoraciones más altas que las que pueden obtenerse en la recesión actual. Lamentablemente, la inercia expone a la empresa al riesgo de valoraciones aún más bajas en el futuro. Una razón importante es el cambio fundamental que se está produciendo en el panorama competitivo y en los modelos de negocio de muchos sectores industriales. Ante semejante cambio, la ventaja estratégica corresponde a aquellas empresas que tienen la sabiduría de saber qué es lo correcto que deben hacer ahora y la virtud de hacerlo. Los negocios no estratégicos podrían no valer más, y posiblemente menos, para el vendedor en el futuro.

La predisposición a actuar no disminuye la complejidad de ser inteligente a la hora de desinvertir en líneas de negocio. La dificultad para predecir los ingresos y beneficios futuros en el entorno actual genera incertidumbre para los responsables de las operaciones al valorar las desinversiones con cálculos de flujo de caja descontado (DCF) y múltiplos de precio financieros. Sin duda, las cláusulas de earn-out y otros mecanismos de estructuración de operaciones pueden utilizarse para ayudar a abordar estas incertidumbres, pero son transacciones más complejas de negociar y gestionar. Estas transacciones deben abordar de forma explícita los medios para resolver futuras disputas sobre la consecución y el cálculo del earn-out. Además, las reuniones presenciales, las visitas a las instalaciones y las actividades habituales de diligencia debida también resultan difíciles, en el mejor de los casos, mientras se prolonga la crisis sanitaria.

Aun así, como hemos visto a lo largo de los últimos seis meses, las transacciones se cierran a pesar de las dificultades. Cerrar buenas operaciones seguirá exigiendo flexibilidad y creatividad tanto por parte de los compradores como de los vendedores. Esta realidad subraya que cerrar operaciones es, más que nunca, tanto un «arte» como una «ciencia».  

Jeff Schmidt

CEO CDI Global