Adquisiciones estratégicas ejecutables y cómo cerrarlas

Los planes de crecimiento a largo plazo incluyen inversiones en la actividad existente de una empresa (“negocio principal”). Tales inversiones son también “orgánicas” porque, por lo general, no diversifican la línea de productos, la tecnología ni los segmentos de mercado final, ni dan acceso a nuevos mercados geográficos. Aun así, estas inversiones son estratégicas, ya que tienden a reforzar la posición competitiva o a desarrollar la escala de fabricación o el alcance de la distribución, lo que, en conjunto, impulsa un crecimiento orgánico extraordinario del negocio principal.

El otro tipo de inversión estratégica es la “inorgánica”. Estas inversiones implican combinaciones de negocios tales como adquisiciones y fusiones. Otros tipos de combinación de negocios incluyen las empresas conjuntas y las alianzas estratégicas, que pueden centrarse en el marketing y la distribución conjuntos, o en la fabricación o el desarrollo tecnológico.

Las adquisiciones pueden suponer la compra de una participación mayoritaria (de control) o minoritaria en una empresa. Otras combinaciones de negocios, como las alianzas estratégicas, pueden no implicar inversiones de capital por parte de las empresas participantes. Al igual que ocurre con las inversiones en el negocio principal, la inversión inorgánica también puede contribuir a impulsar un crecimiento extraordinario. Para las empresas en crecimiento, estas inversiones pueden ser cruciales para un plan estratégico.

Las combinaciones de negocios permiten con frecuencia una diversificación estratégica de la actividad. Por ejemplo, una empresa que obtiene gran parte de sus ingresos y beneficios de un único mercado regional (como los Estados Unidos) podría querer priorizar su búsqueda de adquisiciones en otros mercados regionales (América Latina, Europa o Asia) que diversificarían las fuentes de sus resultados financieros. Además, las empresas pueden diversificarse porque perciben oportunidades de crecimiento a largo plazo más rápidas o más sostenibles fuera de sus mercados principales. Otras empresas pueden buscar combinaciones de negocios para salvar la brecha entre sus aspiraciones de crecimiento estratégico y el crecimiento que pueden alcanzar con confianza únicamente mediante inversiones orgánicas.

Al buscar combinaciones de negocios, especialmente adquisiciones, los inversores estratégicos deben reconocer que el 90 % de todas las empresas objetivo no están considerando una operación. Por lo tanto, una estrategia de crecimiento y diversificación exitosa, basada al menos en parte en combinaciones de negocios, debe identificar los objetivos adecuados y contar con un plan para fomentar un diálogo de buena fe sobre una operación. Dicho de otro modo, los objetivos de adquisición ideales deben constituir un “encaje perfecto” y deben ser también “ejecutables”.

¿Cuál es el objetivo ejecutable adecuado para una combinación de negocios estratégica? Con independencia del tipo de combinación de negocios, un inversor estratégico debe ser capaz de identificar y valorar, en la medida de lo posible, la naturaleza específica de los encajes estratégicos (a veces denominados “sinergias”) con cada objetivo. Esto no es fácil de hacer desde una vista satelital. Una investigación y un análisis rigurosos de los objetivos de adquisición deberían generar conocimientos útiles para evaluar el “encaje” y la “disposición” de cada objetivo a entablar conversaciones con el comprador. También resulta difícil obtener conocimientos significativos para priorizar los objetivos, porque la información sobre los objetivos en determinados sectores industriales es escasa y a menudo contradictoria. Esto ocurre especialmente en las operaciones del mercado intermedio, donde las empresas suelen ser de propiedad privada y no están obligadas a realizar divulgaciones financieras públicas. Así pues, los conocimientos para seleccionar los objetivos adecuados de una búsqueda dependen con frecuencia de un conocimiento de primera mano de un sector y de las fortalezas y debilidades competitivas de las empresas de dicho sector.

Una visión completa del encaje estratégico de un objetivo en el marco de una búsqueda implica múltiples factores: desde el poder de negociación en el suministro de materias primas, pasando por la eficiencia de la fabricación y las economías en el transporte y la logística, hasta el marketing creativo y la productividad de la fuerza de ventas, y los servicios posventa y el soporte técnico. En cada ámbito, un encaje estratégico puede surgir del hecho de que las capacidades del comprador refuercen las debilidades del vendedor, y viceversa. Al identificar y evaluar estos factores de manera objetiva y rigurosa, el comprador y el vendedor pueden establecer eficazmente la lógica de negocio de una operación. Esto supone una operación que tenga sentido estratégico para ambas partes. Construir esta lógica de negocio es la clave para promover una operación con una empresa objetivo que no está planificando una venta. Y esto es lo que entendemos por una operación “ejecutable”.

Encontrar al socio adecuado y llevarlo hasta el punto de una negociación de buena fe sobre una operación constituye un hito importante en una búsqueda. Sin embargo, queda mucho más por lograr para cerrar la operación. En la celebración de nuestro 40.º aniversario, pedimos a nuestros negociadores de mayor éxito de las últimas décadas que compartieran su sabiduría para llevar a buen término las operaciones adecuadas. Lo siguiente resume su experiencia:

• Un buen negociador hace sus deberes. Comprende los objetivos, las limitaciones y las motivaciones del comprador. Por otra parte, el negociador debe desarrollar los mismos conocimientos respecto del vendedor.

• El negociador también debe comprender el proceso de toma de decisiones (incluidos los participantes, sus funciones, los derechos de decisión, los plazos y los protocolos, tanto del equipo del cliente como del vendedor).

• Un buen negociador es paciente, especialmente durante las negociaciones. Deja que la operación madure según sea necesario y no insiste en plazos artificiales.

• Un buen negociador documenta los avances a medida que la operación madura. Esto ayuda a evitar la confusión y los malentendidos entre los principales de una operación. La documentación es un proceso dinámico que puede comenzar con un amplio Memorandum of Understanding y pasar a una Letter of Intent y luego a un Preliminary Agreement.

• Un buen negociador se asegura de que el proceso de due diligence, negociación y cierre avance… siempre debe haber próximos pasos, hitos, entregables y fechas de finalización claros. Los negociadores experimentados saben que una operación retrasada no llega a cerrarse.

• Un buen negociador no se excede en las negociaciones. Siempre está dispuesto a dejar algo de dinero sobre la mesa con tal de lograr un cierre.

• Un buen negociador establece confianza y buena sintonía con las partes de ambos lados de una operación. El vendedor debe sentirse cómodo comunicándose con franqueza con el asesor del lado comprador, quien puede entonces atenuar las diferencias entre comprador y vendedor.

• El vendedor puede partir de una posición según la cual la empresa no está en venta y suavizarse hasta un “quizás” débil (25 % de probabilidad de cierre). Un “quizás” débil puede convertirse en un “quizás” fuerte (50 % de probabilidad de cierre) antes de llegar al “sí”.

CDI Global celebrará su 50.º aniversario en 2023. La sabiduría reflejada en las observaciones de una generación anterior de negociadores ha resistido la prueba del tiempo. Sigue guiando nuestra filosofía y nuestro enfoque de las combinaciones de negocios exitosas.

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Por: Jeff Schmidt, Executive Managing Partner, CDI Global