Lección de negocio aprendida: la venta liderada por el fundador funciona… pero solo al principio

Las oficinas de CDI Global en todo el mundo aportan años de experiencia trabajando con startups y sus fundadores para ayudarles a captar fondos para su desarrollo. Una de nuestras principales fortalezas es contar en nuestros equipos con un número considerable de especialistas industriales sénior con experiencia práctica en gestión. En lugar de limitarnos a elaborar una presentación pulida y exponerla a los inversores, cuestionamos a los fundadores sobre sus hipótesis, su modelo de negocio y sus expectativas.

Con mucha frecuencia, la «cuestión de las ventas» surge como el principal reto. Hemos observado este patrón —la venta liderada por el fundador como base del desarrollo— en conversaciones con innumerables fundadores de startups, y se desarrolla casi siempre de forma idéntica.

Al principio, cuando la empresa pone en marcha su actividad comercial, la energía y la habilidad de los fundadores para explicar el producto o servicio —cómo se concibió y se desarrolló— impulsan las primeras operaciones. Los clientes firman y los ingresos empiezan a fluir.

Los inversores suelen ver esto como prueba de un ajuste producto-mercado, pero la mayoría de las veces no lo es. Los fundadores simplemente tienen un mago.

Tener un mago parece magia, pero es un enorme problema. Muchos fundadores destacan a la hora de cerrar ventas no gracias a un proceso superior, a un mensaje preciso o a un sistema escalable, sino por la pura fuerza de su personalidad, su credibilidad personal, la urgencia, las relaciones existentes y la mera fuerza de voluntad. Eso es magia. Y la magia no es escalable. Esta ilusión crea un falso ajuste producto-mercado.

De hecho, cuando los fundadores cierran operaciones de esta manera, surgen tres trampas peligrosas:

1. Señales distorsionadas: los ingresos no proceden de un Perfil de Cliente Ideal claro, de un planteamiento coherente del problema o de un valor repetible, sino de la presencia del fundador. Eso es apalancamiento personal, no una verdadera validación del mercado.
2. Ningún sistema escalable: la urgencia lleva a los fundadores a saltarse una rigurosa fase de descubrimiento, cualificación, mensaje y criterios de salida. El «mago» gana gracias al talento puro, no a un proceso repetible.
3. Falsa preparación: los primeros ingresos generan impulso, entusiasman a los inversores y desencadenan contrataciones. Todos dan por sentado que un comercial puede replicar la magia del fundador, pero, como sabe todo inversor en fase inicial, eso es erróneo mucho más a menudo de lo que es acertado.

El siguiente paso suele ser la primera contratación comercial, y es ahí donde todo se rompe.

Los fundadores entregan a los nuevos comerciales un producto, un discurso impreciso y (en el mejor de los casos) unas cuantas llamadas grabadas, diciendo: «Haz lo que yo hacía.»

Pero a estas personas les faltan la autoridad, las relaciones y la tolerancia al caos del fundador. Se enfrentan a objetivos exigentes con un conocimiento difuso de qué vender y cómo.

Las operaciones se estancan, las demostraciones fracasan, la confianza se desploma, y los fundadores concluyen: «Persona equivocada.» Por lo general, no contrataron mal. Soltaron a un soldado competente en un sistema inexistente, esperando un mago.

Los magos cierran operaciones por instinto, doblando las reglas sin explicación, lo que los hace imposibles de replicar. Los soldados, en cambio, se apoyan en procesos: ejecución coherente, mejora iterativa y organización escalable. No se puede construir un ejército de generales sin experiencia como soldados curtidos en la batalla. Del mismo modo, no se pueden construir empresas en torno a fundadores que consideran inútil formar a los comerciales.

Sin embargo, los fundadores se resisten a sistematizar las ventas. Parece más lento, exige disciplina —saber decir no a las malas operaciones, dejar escapar ingresos—. Se dicen a sí mismos: «Ya nos organizaremos más adelante.» Ese más adelante nunca llega. Para entonces, el daño ya está hecho: Perfiles de Cliente Ideal incoherentes, personalización desenfrenada, demostraciones centradas en las funcionalidades, operaciones puntuales y pipelines frágiles. Los fundadores permanecen atrapados en las ventas demasiado tiempo, aferrándose a la ejecución no por deseo, sino por necesidad.

La verdadera escalabilidad comienza cuando los fundadores pasan de «yo cierro las operaciones» a «yo defino cómo se cierran las operaciones». Eso significa Perfiles de Cliente Ideal claros, llamadas de descubrimiento estructuradas, un mensaje repetible, criterios de éxito definidos y un sistema que cualquiera pueda ejecutar.

Los fundadores no desaparecen; por el contrario, se convierten en arquitectos duraderos del éxito de la empresa, en lugar de héroes temporales cuya gloria acaba inevitablemente por desvanecerse.

Por: Thierry Gibert, Managing partner de CDI Global France, y Aline Pajolec, cofundadora y partner de CDI Global France